A recuperação do COVID-19 será Digital

Covid-19-recovery-will-be-digital-a-plan-for-the-first-90-days
Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

A rápida migração para tecnologias digitais impulsionada pela pandemia continuará na recuperação. Veja como acelerar as capacidades digitais da sua organização para manter o ritmo de crescimento ou até mesmo do decrescimento de receitas, utilizando da Transformação Digital.

Por Aamer Baig, Bryce Hall, Paul JenkinsEric Lamarre, e Brian McCarth da Mckinsey, 14 de abril de 2020.

Até agora, a maioria dos executivos C-level levou suas empresas a digitalizar pelo menos parte de seus negócios para proteger os funcionários e atender clientes que enfrentam restrições de mobilidade como resultado da crise do COVID-19. Como um CEO de uma grande empresa de tecnologia da informação declarou recentemente:

“Estamos testemunhando o que certamente será lembrado como uma implantação histórica do trabalho remoto e do acesso digital a serviços em todos os domínios, transformação digital será peça chave na recuperação do COVID-19”

De fato, dados recentes mostram que avançamos cinco anos na adoção digital de consumidores e empresas em uma questão de cerca de oito semanas, mostrando o senso de urgência da transformação digital.

Os bancos fizeram a transição para equipes remotas de vendas e serviços e lançaram divulgação digital aos clientes para fazer pagamento flexíveis para empréstimos e financiamentos. Os supermercados mudaram para pedidos e entregas on-line como seu principal negócio. Escolas em muitos locais têm pivotado a 100% de aprendizado online e salas de aula digitais.

Os médicos começaram a fazer a telemedicina, auxiliados por uma regulação mais flexível. Os fabricantes estão desenvolvendo ativamente planos para fábricas e cadeias de suprimentos “apagar as luzes”. A lista continua… impactando nas estratégias de negócios.

À medida que algumas regiões começam a reabrir, definindo regras claras de distanciamento social, as empresas estão considerando como retornar em velocidade máxima em um ambiente instável com retorno em ondas. Ao fazê-lo, eles precisarão enfrentar três mudanças estruturais que estão acontecendo.

Em primeiro lugar, os comportamentos dos clientes e as interações preferidas mudaram significativamente com o isolamento social, e enquanto eles continuarão a mudar, o aumento no uso de serviços digitais está aqui para ficar, pelo menos até certo ponto (Figura 1). 75% das pessoas que usam canais digitais pela primeira vez indicam que continuarão a usá-los quando as coisas voltarem ao “normal”.

As empresas precisarão garantir que seus canais digitais estejam em igualdade ou melhores do que os de sua concorrência para ter sucesso nesse novo ambiente. Se a China nos oferecer alguma lição: os retardatários digitais serão substancialmente desfavorecidos durante a recuperação.

Em segundo lugar, à medida que a economia recua, a recuperação da demanda será imprevisível; desigual entre geografias, setores, categorias de produtos e segmentos de clientes; e muitas vezes demoram a voltar aos níveis pré-crise. Embora alguns setores enfrentem uma demanda extraordinariamente forte, os líderes de muitos setores devem lidar com períodos de supercapacidade estrutural.

Essas empresas enfrentam a dolorosa necessidade de corrigir a base de custos e o capital de suas operações, cadeias de suprimentos e organizações em geral e fazer a transição de seus custos fixos para custos variáveis agressivamente sempre que possível. As coisas se complicam para os líderes à medida que lidam com maneiras de enfrentar uma recuperação desigual é que os dados históricos e os modelos de previsão serão de pouca utilidade para prever onde os bolsões de demanda surgirão e onde a oferta será necessária.

Novos dados e modelos analíticos completamente reconstruídos serão essenciais para orientar as decisões operacionais.

Finalmente, muitas organizações mudaram para modelos de trabalho remoto quase da noite para o dia. Uma configuração remota permite que as empresas mobilizem a expertise global instantaneamente, organizem uma revisão de projeto com 20 ou 200 pessoas imediatamente e respondam às perguntas dos clientes mais rapidamente, fornecendo tudo, desde informações de produtos até vendas e suporte pós-venda digitalmente.

De fato, as formas remotas de trabalho têm, pelo menos em parte, impulsionado a execução mais rápida que todos nós estamos experimentando em nossas organizações. E essa mudança de passo na adoção remota é agora indiscutivelmente substancial o suficiente para reconsiderar os modelos de negócios atuais.

Rapidamente, pivotar a agenda de negócios para lidar com essas mudanças será fundamental para uma recuperação bem-sucedida. O digital desempenhará, sem dúvida, um papel central. Oferecemos abaixo sugestões para um plano de 90 dias para realinhar a agenda digital e implementar os facilitadores para aceleração durante a recuperação e além.

A agenda digital para a recuperação

Para muitas empresas, os clientes já migraram para o digital. Os funcionários já estão trabalhando quase que 100% remotamente e são ágeis até certo ponto. As empresas precisam lançar iniciativas de análise e inteligência artificial (IA) em suas operações.

As equipes de Tecnologia da Informação já entregaram em um ritmo que nunca tiveram antes. Mas para a maioria das empresas, as mudanças para a data representam apenas a primeira fase das mudanças que serão necessárias.

Estabelecemos uma agenda que se concentra em quatro esforços: reorientar e acelerar os investimentos digitais em resposta às necessidades dos clientes em evolução, usar novos dados e IA para melhorar as operações de negócios, modernizar seletivamente as capacidades tecnológicas para aumentar a velocidade de desenvolvimento e aumentar a agilidade organizacional para entregar mais rapidamente. Para cada um, traçamos um plano prático de 90 dias para que isso aconteça (Figura 2).

1- Foque os esforços digitais para mudar as expectativas dos clientes

Muitas empresas estão acelerando suas mudanças em direção ao modelo de negócios Digital First — em velocidade acelerada. Uma rede europeia de lojas de varejo, por exemplo, estabeleceu um negócio de comércio eletrônico em pleno funcionamento em apenas três meses.

O negócio de compras online foi interconectado em todas as funções (armazenagem, merchandising, marketing, suporte ao cliente, etc.) e melhorou o ticket médio sobre as lojas físicas em três vezes, além de proporcionar um crescimento de quase 3% de receita semelhante em seu principal mercado.

Mas não se trata apenas de digitalizar. As empresas também devem reimaginar as jornadas dos clientes para reduzir o atrito, acelerar a mudança para os canais digitais e fornecer novos requisitos de segurança da informação e proteção de dados.

Por exemplo, um fabricante de automóveis agora lida com funções tradicionalmente desempenhadas pelos revendedores, como trade-ins, financiamento, manutenção e entrega em casa de carros.

As companhias aéreas estão reinventando rapidamente a experiência dos passageiros com viagens sem contato focadas na saúde e segurança dos viajantes para fazer com que os clientes se sintam confortáveis em voar novamente (Figura 3).

Nos próximos 90 dias. Os CEOs devem pedir aos seus líderes de negócios que avaliem como as necessidades e comportamentos de seus clientes mais importantes mudaram com a Covid-19 e façam benchmark de seus canais digitais em relação aos de sua concorrência. Essas informações devem formar a base de uma agenda digital renovada que não deve levar mais de 30 dias para ser estabelecida.

Os diretores digitais e os diretores de tecnologia da informação (CIOs) podem, então, mudar rapidamente (ou reorientar) equipes ágeis para executar as prioridades mais urgentes. Uma empresa de eletrônicos de consumo, por exemplo, lançou recentemente uma sala de guerra ágil para melhorar as taxas de conversão no tráfego de seu site. Esse tipo de projeto pode entregar resultados significativos em semanas.

Mudanças que requerem trabalho mais fundamental, como a criação de um novo canal de e-commerce, normalmente levarão mais tempo. Medir continuamente o desempenho dos canais digitais durante os 90 dias será fundamental para que as empresas possam se adaptar rapidamente à medida que aprenderem mais.

Considere a criação de um fórum semanal para líderes de negócios e tecnologia sênior para processar os aprendizados que chegam e conduzir toda a agenda em ritmo e de forma coordenada.

2- Use novas análises e inteligência artificial para melhorar as operações de negócios

Centenas de decisões operacionais são tomadas em bases diárias, semanais e mensais. Veja uma companhia aérea, por exemplo, que deve tomar muitas decisões: Quais rotas devemos operar? Qual o tamanho da tripulação para cada vôo? Quantas refeições devemos pedir? Que nível de pessoal é necessário no call center?

As empresas modernas possuem vários modelos de previsão e planejamento para orientar tais decisões operacionais. As organizações precisarão validar esses modelos. Da mesma forma que muitas empresas tiveram que reconstruir modelos de risco e financeiros que falharam durante o colapso financeiro de 2008, os modelos também precisarão ser substituídos devido às enormes mudanças econômicas e estruturais causadas pela pandemia.

Por exemplo, modelos que usam dados de previsão do tempo, tempo histórico, preço do petróleo ou desemprego precisarão ser totalmente reconstruídos. Os dados também devem ser reavaliados.

À medida que as empresas constroem esses modelos, as equipes de análise provavelmente precisarão reunir novos conjuntos de dados e usar técnicas de modelagem aprimoradas para prever a demanda e gerenciar os ativos com sucesso. Um fornecedor de peças automotivas, por exemplo, desenvolveu um modelo de previsão que incorporou dados de terceiros não utilizados anteriormente.

O modelo ajudará o fornecedor a detectar possíveis problemas com a capacidade de seus próprios fornecedores de entregar itens necessários, oferecendo a chance de chegar até seus fornecedores para trabalhar na logística ou encontrar outra fonte.

Outras áreas de negócios também podem se beneficiar de modelos mais sofisticados. Um dos principais provedores de serviços financeiros, por exemplo, levantou uma solução alimentada por IA para gerar leads para seus agentes de vendas, com modelos calibrados para lidar com o ambiente atual.

Nos próximos 90 dias. Como primeiro passo, o diretor de análise e dados (ou equivalente) deve mobilizar um esforço para inventariar modelo de negócios principal que apoiam operações de negócios e trabalham com líderes empresariais para priorizá-las com base em seu impacto nas operações-chave.

Esta avaliação é urgente e deve ser concluída o mais rápido possível. Ele definirá essencialmente um programa de correções rápidas que a equipe de dados e análises pode empreender, trabalhando lado a lado com líderes empresariais e funcionais.

Uma vez que a situação se estabilize, os CEOs e líderes de negócios devem pressionar suas equipes de dados e análises para desenvolver modelos next generation que aproveitam novos conjuntos de dados e técnicas de modelagem mais adequadas para ambientes em rápida mudança.

As empresas mais avançadas já estão criando conjuntos de dados sintéticos usando técnicas avançadas de aprendizagem de máquina (machine learning), como redes contraditórias generativas (generative adversarial networks GANs) para treinar novos modelos analíticos quando os dados históricos são de pouca utilidade.

3- Modernizar seletivamente as capacidades tecnológicas

Executar com sucesso a agenda descrita requer capacidade de investimento e velocidade de desenvolvimento. Os CIOs podem contribuir tanto para com suporte na estrutura de custos de TI para novos níveis de demanda quanto reinvestindo os recursos liberados em soluções digitais voltadas para o cliente e sistemas críticos de suporte a decisões, em primeiro lugar.

As empresas também podem dedicar parte das economias à modernização seletiva da área de tecnologia de infraestrutura e ferramentas de desenvolvimento de software.

Muitas empresas descobriram que têm o potencial de liberar até 45% de seus custos de TI ao longo de um ano. Nossa experiência sugere que cerca de dois terços desse potencial podem ser alcançados através de medidas como a ampliação de ciclos de atualização de hardware e software, a renegociação rápida de contratos de fornecedores e a restrição de cargas de trabalho na nuvem, desligando trabalhos não críticos.

Cortes adicionais se aprofundam na estrutura de custos e correm o risco de atrapalhar o crescimento futuro. O equilíbrio certo variará de acordo com a indústria, mas em qualquer cenário, a rightsizing deve expor a capacidade de investimento necessária o mais rápido possível para financiar o plano de 90 dias.

Como os CIOs consideram atualizar suas áreas de tecnologia, duas características de um ambiente tecnológico moderno são particularmente importantes e podem ser rapidamente implementadas: uma plataforma de dados baseada em nuvem e um pipeline automatizado de entrega de software (comumente chamado de “integração contínua e entrega contínua”).

Sem isso, a velocidade de desenvolvimento para e fica atolada em complexidade. A boa notícia é que as tecnologias em nuvem tornam possível implantá-las de forma rápida e a um custo relativamente baixo.

Nos próximos 90 dias. Primeiro, desenvolva o plano para corrigir e criar uma estrutura de custo mais variável — quanto mais rápido melhor liberar recursos para a agenda digital.

No segundo sprint de 30 dias, escolha seus parceiros na nuvem. Embora a velocidade seja essencial, os CIOs devem considerar cuidadosamente as estruturas contratuais oferecidas pelos provedores de tecnologia. Revise cuidadosamente aqueles que parecem bons demais para passar para garantir que os provedores não estão capturando todo o valor.

E lembre-se de lançar esforços internos apropriados para treinar e preparar equipes para operar no novo ambiente.

Durante este sprint, também é hora de modernizar a infraestrutura de tecnologia seletivamente — “seletivamente” sendo a palavra operacional. A maioria das empresas não terá a largura de banda de gerenciamento e recursos para assumir uma modernização em larga escala nos próximos 12 a 18 meses.

Ao se concentrar em configurar ou melhorar uma plataforma de dados baseada em nuvem e equipar equipes ágeis com entrega automatizada de software, os CIOs podem dobrar ou até triplicar a velocidade de desenvolvimento no curto prazo.

No sprint final, é fácil lançar o recrutamento de talentos digitais adicionais e acelerar a qualificação digital de toda a organização. Essas etapas prepararão bem as organizações para uma modernização mais substantiva de suas paisagens de aplicativos após a recuperação.

Finalmente, continue a prestar atenção à segurança digital e cibernética (cybersecurity). Grande parte do rápido trabalho de TI realizado durante a crise do COVID-19 pode ter criado exposições de risco de segurança digital ou cybersecurity.

4 – Aumente o ritmo e velocidade organizacional

A crise atual forçou as organizações a se adaptarem rapidamente às novas realidades, abrindo os olhos de todos para novas formas mais rápidas de trabalhar com clientes, fornecedores e colegas. Muitos CEOs se perguntam o que será necessário para manter a batida da bateria organizacional acelerada.

As empresas que lideraram a adoção de modelos organizacionais mais rápidos e totalmente ágeis têm mostrado melhorias substanciais tanto no ritmo de execução quanto na produtividade.

Isso se manteve realidade durante a crise, pois vemos uma correlação direta entre a maturidade ágil pré-crise e o tempo que as empresas levaram para lançar um primeiro produto ou serviço relacionado à crise.

Embora muitas empresas tenham pelo menos algumas equipes ágeis no local, poucas conseguiram escalar para centenas de equipes com muito mais “executores” do que “damas”, que é o que é necessário para impulsionar o ritmo organizacional acelerado que a crise — e até mesmo o próximo normal — exige.

O que pode ser feito realisticamente em 90 dias para aumentar a velocidade organizacional? Levantar uma fábrica digital é em grande parte a melhor abordagem agora porque pode ser construída e dimensionada em três meses ou menos. Muitas organizações, de bancos a mineradoras, aceleraram e dimensionaram sua entrega digital estabelecendo essas fábricas internas, com equipes interdisciplinares alinhadas às prioridades digitais das empresas.

Um grande banco global, por exemplo, construiu cinco fábricas desse tipo para apoiar vários locais nas Américas.

Como mencionado anteriormente, o trabalho remoto também pode ajudar as organizações a se moverem em um passo mais rápido à medida que as empresas exploram novos pools de trabalho e experiências remotas especializadas. (E, sim, ágil pode ser executado remotamente.)

O trabalho remoto também pode possibilitar novas oportunidades de produtividade, especialmente para empresas com grandes forças de campo. Um dos principais fornecedores de serviços solares residenciais recentemente documentou vendas recordes usando um modelo de vendas mais remoto.

O trabalho remoto pode ajudar as organizações a se moverem em um passo mais rápido à medida que as empresas exploram novos pools de trabalho e experiência simétrica especializada. (E, sim, ágil pode ser executado remotamente.)

Nos próximos 90 dias. Durante o primeiro sprint, identifique as áreas de negócios onde a velocidade de execução digital é necessária e mapeie planos para fábricas digitais para apoiá-las. Em paralelo, avalie onde modelos de trabalho remoto poderiam desencadear benefícios de produtividade.

Estas duas lentes devem definir a tabela para alterações direcionadas ao modelo operacional. No segundo sprint de 30 dias, desenhe os novos modelos com consideração para nível de pessoal, mix de experiência, governança e procedimentos operacionais. Finalmente, no terceiro mês, implementar e operacionalizar os novos projetos.

Sabemos por experiência que três meses são suficientes para implementar e escalar uma fábrica digital. Também vimos bancos, companhias farmacêuticas e companhias de seguros girarem forças de campo inteiras para um modelo remoto em poucas semanas.

Os líderes que desejam ter sucesso na recuperação liderada por digital devem redefinir rapidamente suas agendas digitais para atender às novas necessidades dos clientes, reforçar seus sistemas de suporte a decisões e ajustar seus modelos organizacionais e áreas de tecnologia para operar na mais alta velocidade efetiva.

Em outras palavras, os executivos de nível C devem apontar seu poder de fogo digital para os alvos certos e executar rapidamente contra eles. É essencial definir essas metas no início e medir regularmente o progresso contra elas.

Alcançar a paridade ou melhor entre os canais digitais para ganhar a corrida de receita, reconstruir os modelos mais críticos de apoio à decisão e dobrar a velocidade de desenvolvimento são metas que estão todas ao alcance. O plano de 90  dias  ajudará as organizações a chegar  lá..

Sobre os Autores: Aamer Baig é sócio sênior do escritório da McKinsey em Chicago; Bryce Hall é sócio no escritório de Washington, DC; Paul Jenkins é sócio sênior do escritório de Oslo; Eric Lamarre é sócio sênior do escritório de Boston; e Brian McCarthy é sócio do escritório de Atlanta.

Traduzido pela 4Matt Tecnologia do original da Mckinsey: The COVID-19 recovery will be digital: A plan for the first 90 days

Tag: código de conduta, transformação digital no mundo, transformação digital em tempos de Covid-19, modelo de negócios em Covid-19. Fale conosco pelas redes sociais e receba novidades.

Relacionados

Newsletter 4Matt

Materiais Gratuitos

Tenha acesso a E-Books, Infográficos, Webinars e Vídeos

Posts Relacionados

Covid-19-recovery-will-be-digital-a-plan-for-the-first-90-days
Tecnologia da Informação

A recuperação do COVID-19 será Digital

A rápida migração para tecnologias digitais impulsionada pela pandemia continuará na recuperação. Veja como acelerar as capacidades digitais da sua organização para manter o ritmo

Snow-Software Aquires Embotics
Governança

Snow Software compra a Embotics

A Snow Software, líder no quadrante mágico do Gartner em Gestão de Ativos de Software (Software Asset Management SAM) e Cloud Management Platform CMP, adquiriu

CloudHealth by Vmware
Governança

CloudHealth, O que é?

Quando falamos sobre computação em nuvem (cloud computing), precisamos de alguma forma falar de uma plataforma CMP ou Cloud Management Platform para a gestão dos