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La recuperación de COVID-19 será Digital

La rápida migración a las tecnologías digitales impulsada por la pandemia seguirá recuperándose. Vea cómo acelerar las capacidades digitales de su organización para seguir el ritmo del crecimiento o incluso disminuir los ingresos mediante la Transformación digital.

Por Aamer Baig, Bryce Hall, Paul JenkinsEric Lamarrey Brian McCarth de Mckinsey, 14 de abril de 2020.

Hasta ahora, la mayoría de los ejecutivos de nivel C han llevado a sus empresas a digitalizar al menos parte de su negocio para proteger a los empleados y atender a los clientes que enfrentan restricciones de movilidad como resultado de la crisis COVID-19. Como declaró recientemente un director ejecutivo de una gran empresa de tecnología de la información:

"Estamos siendo testigos de lo que seguramente será recordado como un despliegue histórico del teletrabajo y el acceso digital a los servicios en todos los dominios, la transformación digital será una parte clave de la recuperación de COVID-19".

De hecho, datos recientes muestran que hemos avanzado cinco años en la adopción digital de consumidores y empresas en cuestión de aproximadamente ocho semanas, lo que demuestra el sentido de urgencia de la transformación digital.

Los bancos han pasado a equipos de servicio y ventas remotos y han lanzado el alcance digital a los clientes para realizar pagos flexibles de préstamos y financiación. Los supermercados han pasado a realizar pedidos y entregas en línea como su actividad principal. Las escuelas en muchos lugares han cambiado a 100% de aprendizaje en línea y aulas digitales.

Los médicos comenzaron a utilizar la telemedicina, con la ayuda de una regulación más flexible. Los fabricantes están desarrollando activamente planes para que las fábricas y las cadenas de suministro "apaguen las luces". La lista continúa… impactando las estrategias comerciales.

A medida que algunas regiones comienzan a reabrirse, estableciendo reglas claras para el distanciamiento social, las empresas están considerando cómo regresar a toda velocidad en un entorno inestable con retornos en oleadas. Al hacerlo, deberán hacer frente a tres cambios estructurales que se están produciendo.

En primer lugar, los comportamientos de los clientes y las interacciones preferidas han cambiado significativamente con el aislamiento social, y aunque seguirán cambiando, el aumento en el uso de servicios digitales está aquí para quedarse, al menos hasta cierto punto (Figura 1). El 75% de las personas que utilizan canales digitales por primera vez indican que seguirán utilizándolos cuando todo vuelva a la "normalidad".

Las empresas deberán asegurarse de que sus canales digitales estén a la par o sean mejores que sus competidores para tener éxito en este nuevo entorno. Si China nos ofrece alguna lección: los rezagados digitales estarán sustancialmente en desventaja durante la recuperación.

En segundo lugara medida que la economía retrocede, la recuperación de la demanda será impredecible; desigual entre geografías, industrias, categorías de productos y segmentos de clientes; ya menudo tardan en volver a los niveles anteriores a la crisis. Si bien algunas industrias enfrentan una demanda extraordinariamente fuerte, los líderes de muchas industrias deben lidiar con períodos de exceso de capacidad estructural.

Estas empresas enfrentan la dolorosa necesidad de corregir la base de costos y el capital de sus operaciones, cadenas de suministro y organizaciones en general, y hacer la transición de sus costos fijos a costos variables de manera agresiva siempre que sea posible. Las cosas se ponen complicadas para los líderes mientras luchan con formas de abordar una recuperación irregular es que los datos históricos y los modelos de pronóstico serán de poca utilidad para predecir dónde surgirán los focos de demanda y dónde se necesitará el suministro.

Los nuevos datos y los modelos analíticos completamente reconstruidos serán esenciales para orientar las decisiones operativas.

Por fin, muchas organizaciones cambiaron a modelos de teletrabajo casi de la noche a la mañana. Una configuración remota permite a las empresas movilizar experiencia global al instante, organizar una revisión de diseño de 20 o 200 personas de inmediato y responder a las preguntas de los clientes más rápido, proporcionando todo, desde información de productos hasta soporte de ventas y posventa digitalmente.

De hecho, las formas remotas de trabajar han impulsado, al menos en parte, la ejecución más rápida que todos experimentamos en nuestras organizaciones. Y este cambio radical en la adopción remota ahora es posiblemente lo suficientemente sustancial como para reconsiderar los modelos comerciales actuales.

Girar rápidamente la agenda empresarial para hacer frente a estos cambios será fundamental para lograr un cambio de rumbo exitoso. Sin duda, lo digital jugará un papel central. A continuación se presentan sugerencias para un plan de 90 días para realinear la agenda digital e implementar facilitadores para la aceleración a través de la recuperación y más allá.

La agenda digital para la recuperación

Para muchas empresas, los clientes ya se han pasado a lo digital. Los empleados ya están trabajando casi 100% de forma remota y son ágiles hasta cierto punto. Las empresas necesitan lanzar iniciativas de análisis e inteligencia artificial (IA) en sus operaciones.

Los equipos de tecnología de la información ya han entregado a un ritmo que nunca antes lo habían hecho. Pero para la mayoría de las empresas, los cambios en la fecha representan solo la primera fase de los cambios que serán necesarios.

Hemos establecido una agenda que se centra en cuatro esfuerzos: reorientar y acelerar las inversiones digitales en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, usar nuevos datos e inteligencia artificial para mejorar las operaciones comerciales, modernizar selectivamente las capacidades tecnológicas para acelerar el desarrollo y aumentar la agilidad organizacional para entregar más rápido. Para cada uno, tenemos un plan práctico de 90 días para que esto suceda (Figura 2).

1- Enfocar los esfuerzos digitales para cambiar las expectativas del cliente y hacer la Transformación Digital

Muchas empresas están acelerando su cambio hacia el modelo de negocio. Primero digital - a velocidad acelerada. Una cadena europea de tiendas minoristas, por ejemplo, estableció un negocio de comercio electrónico en pleno funcionamiento en solo tres meses.

El negocio de compras online se interconectó en todas las funciones (almacenamiento, merchandising, marketing, atención al cliente, etc.) y mejoró en tres veces el ticket medio sobre las tiendas físicas, además de proporcionar un crecimiento de casi 31TP1Q de ingresos similares en su principal mercado. .

Pero no se trata solo de escanear. Las empresas también deben volver a imaginar los viajes de los clientes para reducir la fricción, acelerar el cambio a los canales digitales y ofrecer nuevos requisitos de seguridad de la información y protección de datos.

Por ejemplo, un fabricante de automóviles ahora maneja roles que tradicionalmente desempeñaban los concesionarios, como intercambios, financiamiento, mantenimiento y entrega de automóviles a domicilio.

Las aerolíneas están reinventando rápidamente la experiencia de los pasajeros con viajes sin contacto enfocados en la salud y seguridad de los viajeros para que los clientes se sientan cómodos al volar nuevamente (Figura 3).

en los próximos 90 días. Los directores ejecutivos deben pedir a sus líderes empresariales que evalúen cómo han cambiado las necesidades y comportamientos de sus clientes más importantes con Covid-19 y que comparen sus canales digitales con los de la competencia. Esta información debería formar la base de una agenda digital renovada que no debería tardar más de 30 días en establecerse.

Los directores digitales y los directores de tecnología de la información (CIO) pueden cambiar rápidamente (o reenfocar) equipos ágiles para ejecutar las prioridades más urgentes. Una empresa de electrónica de consumo, por ejemplo, lanzó recientemente una sala de guerra ágil para mejorar las tasas de conversión en el tráfico de su sitio web. Este tipo de proyecto puede producir resultados importantes en semanas.

Los cambios que requieren un trabajo más fundamental, como la creación de un nuevo canal de comercio electrónico, generalmente llevarán más tiempo. Medir continuamente el rendimiento de los canales digitales durante los 90 días será fundamental para que las empresas se adapten rápidamente a medida que aprenden más.

Considere la posibilidad de crear un foro semanal para que los líderes empresariales y tecnológicos de alto nivel procesen el aprendizaje entrante e impulsen toda la agenda de forma coordinada y pausada.

2- Utilice nuevos análisis e inteligencia artificial para mejorar las operaciones comerciales

Se toman cientos de decisiones operativas de forma diaria, semanal y mensual. Tomemos una aerolínea, por ejemplo, que debe tomar muchas decisiones: ¿Qué rutas deberíamos operar? ¿Qué tan grande es la tripulación para cada vuelo? ¿Cuántas comidas deberíamos pedir? ¿Qué nivel de personal se necesita en el centro de llamadas?

Las empresas modernas tienen varios modelos de previsión y planificación para guiar estas decisiones operativas. Las organizaciones deberán validar estos modelos. Así como muchas empresas tuvieron que reconstruir modelos financieros y de riesgo que fracasaron durante el colapso financiero de 2008, los modelos también deberán ser reemplazados debido a los enormes cambios económicos y estructurales causados por la pandemia.

Por ejemplo, los modelos que utilizan el pronóstico del tiempo, el tiempo histórico, el precio del petróleo o los datos de desempleo deberán reconstruirse por completo. Los datos también deben reevaluarse.

A medida que las empresas construyen estos modelos, los equipos de análisis probablemente necesitarán recopilar nuevos conjuntos de datos y utilizar técnicas de modelado mejoradas para pronosticar con éxito la demanda y administrar los activos. Un proveedor de piezas de automoción, por ejemplo, desarrolló un modelo de predicción que incorporó datos de terceros no utilizados anteriormente.

La plantilla ayudará al proveedor a detectar problemas potenciales con la capacidad de sus propios proveedores para entregar los artículos necesarios, ofreciendo la oportunidad de comunicarse con sus proveedores para trabajar en la logística o encontrar otra fuente.

Otras áreas comerciales también pueden beneficiarse de modelos más sofisticados. Uno de los principales proveedores de servicios financieros, por ejemplo, ha ideado una solución impulsada por IA para generar clientes potenciales para sus agentes de ventas, con modelos calibrados para manejar el entorno actual.

En los próximos 90 días. Como primer paso, el director de análisis y datos (o equivalente) debe movilizar un esfuerzo para inventariar los modelos comerciales centrales que respaldan las operaciones comerciales y trabajar con los líderes comerciales para priorizarlos en función de su impacto en las operaciones clave.

Esta evaluación es urgente y debe completarse lo antes posible. Básicamente, definirá un programa de solución rápida que el equipo de datos y análisis puede llevar a cabo, trabajando codo a codo con los líderes empresariales y funcionales.

Una vez que la situación se estabiliza, los directores ejecutivos y líderes empresariales deben presionar a sus equipos de datos y análisis para desarrollar modelos de próxima generación que aprovechen nuevos conjuntos de datos y técnicas de modelado que se adapten mejor a entornos que cambian rápidamente.

Las empresas más avanzadas ya están creando conjuntos de datos sintéticos utilizando técnicas avanzadas de aprendizaje automático como las redes generativas de confrontación (GAN) para entrenar nuevos modelos analíticos cuando los datos históricos son de poca utilidad.

3- Modernizar selectivamente las capacidades tecnológicas para la transformación digital

La ejecución exitosa de la agenda descrita requiere capacidad de inversión y velocidad de desarrollo. Los CIO pueden contribuir tanto a respaldar la estructura de costos de TI para nuevos niveles de demanda como a reinvertir los recursos liberados en soluciones digitales orientadas al cliente y sistemas de soporte de decisiones críticas en primer lugar.

Las empresas también pueden dedicar parte de los ahorros a la modernización selectiva del área de tecnología de infraestructura y herramientas de desarrollo de software.

Muchas empresas han descubierto que tienen el potencial de liberar hasta 45% de sus costos de TI en el transcurso de un año. Nuestra experiencia sugiere que alrededor de dos tercios de este potencial se pueden lograr a través de medidas como extender los ciclos de actualización de hardware y software, renegociar rápidamente los contratos de los proveedores y restricción de la carga de trabajo en la nube, cerrando trabajos no críticos.

Los recortes adicionales profundizan la estructura de costos y corren el riesgo de obstaculizar el crecimiento futuro. El equilibrio adecuado variará según la industria, pero en cualquier escenario, el dimensionamiento adecuado debe exponer la capacidad de inversión necesaria lo antes posible para financiar el plan de 90 días.

A medida que los CIOs consideran actualizar sus áreas tecnológicas, dos características de un entorno tecnológico moderno son particularmente importantes y pueden implementarse rápidamente: una plataforma de datos basada en una nube y una tubería de entrega de software automatizada (comúnmente conocida como “integración continua y entrega continua”).

Sin él, la velocidad de desarrollo se detiene y se empantana en complejidad. La buena noticia es que las tecnologías en la nube permiten implementarlas rápidamente y a un costo relativamente bajo.

en los próximos 90 días. Primero, desarrolle el plan para corregir y crear una estructura de costos más variable: cuanto más rápido, mejor liberará recursos para la agenda digital.

En el segundo sprint de 30 días, elija sus socios en la nube. Si bien la velocidad es fundamental, los CIO deben considerar cuidadosamente las estructuras contractuales que ofrecen los proveedores de tecnología. Revise detenidamente aquellos que parezcan demasiado buenos para aprobarlos para asegurarse de que los proveedores no estén captando todo el valor.

Y recuerde realizar los esfuerzos internos adecuados para capacitar y preparar a los equipos para operar en el nuevo entorno.

Durante este sprint, también es hora de modernizar selectivamente la infraestructura tecnológica, siendo "selectivamente" la palabra operativa. La mayoría de las empresas no tendrán el ancho de banda de administración ni los recursos para emprender una modernización a gran escala durante los próximos 12 a 18 meses.

Al centrarse en configurar o mejorar una plataforma de datos basada en la nube y equipar a los equipos ágiles con la entrega automatizada de software, los CIO pueden duplicar o incluso triplicar la velocidad de desarrollo a corto plazo.

En el sprint final, es fácil lanzar un reclutamiento de talento digital adicional y acelerar la calificación digital de toda la organización. Estos pasos prepararán bien a las organizaciones para una modernización más sustancial de sus entornos de aplicación después de la recuperación.

Finalmente, continúe prestando atención a la seguridad digital y cibernética. Gran parte del rápido trabajo de TI realizado durante la crisis de COVID-19 puede haber creado riesgos de ciberseguridad o seguridad digital.

4 – Aumentar el ritmo y la velocidad de la organización

La crisis actual ha obligado a las organizaciones a adaptarse rápidamente a las nuevas realidades, abriendo los ojos de todos a formas nuevas y más rápidas de trabajar con clientes, proveedores y colegas. Muchos directores ejecutivos se preguntan qué se necesitará para mantener acelerado el ritmo de la organización.

Las empresas que han liderado la adopción de modelos organizativos más rápidos y completamente ágiles han mostrado mejoras sustanciales tanto en el ritmo de ejecución como en la productividad.

Esto siguió siendo así durante la crisis, ya que vemos una correlación directa entre la madurez ágil antes de la crisis y el tiempo que les tomó a las empresas lanzar un primer producto o servicio relacionado con la crisis.

Si bien muchas empresas tienen al menos unos pocos equipos ágiles en su lugar, pocas han logrado escalar a cientos de equipos con muchos más "ejecutores" que "verificadores", que es lo que se necesita para impulsar el ritmo organizativo acelerado de la crisis, e incluso el siguiente normal - demandas.

¿Qué se puede hacer de manera realista en 90 días para aumentar la velocidad de la organización? Construir una fábrica digital es en gran medida el mejor enfoque ahora porque se puede construir y escalar en tres meses o menos. Muchas organizaciones, desde bancos hasta empresas mineras, han acelerado y escalado su entrega digital al establecer estas fábricas internas, con equipos interdisciplinarios alineados con las prioridades digitales de las empresas.

Un importante banco mundial, por ejemplo, ha construido cinco de estas fábricas para respaldar varias ubicaciones en las Américas.

Como se mencionó anteriormente, el teletrabajo también puede ayudar a las organizaciones a moverse a un ritmo más rápido a medida que las empresas exploran nuevos grupos de trabajo y experiencias remotas especializadas. (Y sí, ágil se puede ejecutar de forma remota).

El trabajo remoto también puede abrir nuevas oportunidades de productividad, especialmente para empresas con grandes fortalezas de campo. Uno de los principales proveedores de servicios solares residenciales documentó recientemente ventas récord utilizando un modelo de ventas más remoto.

El teletrabajo puede ayudar a las organizaciones a moverse a un ritmo más rápido a medida que las empresas exploran nuevos grupos de trabajo y experiencia simétrica especializada. (Y sí, ágil se puede ejecutar de forma remota).

en los próximos 90 días. Durante el primer sprint, identifique las áreas del negocio donde se requiere velocidad de ejecución digital y mapee planes para que las fábricas digitales las respalden. Paralelamente, evalúe dónde los modelos de teletrabajo podrían generar beneficios de productividad.

Estas dos lentes deben definir la tabla de cambios dirigidos al modelo operativo. En el segundo sprint de 30 días, diseñe los nuevos modelos teniendo en cuenta el nivel de personal, la combinación de experiencias, la gobernanza y los procedimientos operativos. Finalmente, en el tercer mes, implementar y poner en funcionamiento los nuevos proyectos.

Sabemos por experiencia que tres meses son suficientes para implementar y escalar una fábrica digital. También hemos visto a bancos, compañías farmacéuticas y compañías de seguros convertir fuerzas de campo completas en un modelo remoto en solo unas pocas semanas.

Los líderes que quieran tener éxito en la recuperación dirigida digitalmente deben redefinir rápidamente sus agendas digitales para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, fortalecer sus sistemas de apoyo a las decisiones y ajustar sus modelos organizacionales y áreas de tecnología para operar a la mayor velocidad efectiva.

En otras palabras, los ejecutivos de nivel C deben apuntar su potencia de fuego digital a los objetivos correctos y ejecutar rápidamente contra ellos. Es esencial establecer estos objetivos con anticipación y medir regularmente el progreso en función de ellos.

Lograr la paridad o mejor en todos los canales digitales para ganar la carrera de ingresos, reconstruir los modelos de apoyo a las decisiones más importantes y duplicar la velocidad de desarrollo son objetivos que están a nuestro alcance. El plan de 90 días ayudará a las organizaciones a lograrlo.

Sobre los autores: Aamer Baig es socio senior en la oficina de McKinsey en Chicago; Bryce Hall es socio de la oficina de Washington, DC; Paul Jenkins es socio principal de la oficina de Oslo; Eric Lamarre es socio principal de la oficina de Boston; y Brian McCarthy es socio de la oficina de Atlanta.

Traducido por 4Matt Technology del original de McKinsey: La recuperación de COVID-19 será digital: un plan para los primeros 90 días

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