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OBZ: Entenda como utilizar e quais as vantagens

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As empresas buscando uma melhor governança corporativa, precisam cada vez mais de uma abordagem estruturada para gerenciamento de custos com metas de redução e chargeback. Estas mesmas mesmas empresas estão dispostas a implementar o OBZ em todas as áreas, fazendo os investimentos necessários em treinamento, plataformas, comunicação e gerenciamento de mudanças.

O que é Orçamento?

Antes de entender o que é o OBZ, é preciso entender o que é um orçamento e qual sua importância para uma empresa.

Realizar um orçamento significa planejar os gastos, despesas com investimentos e as receitas de uma empresa. O objetivo do trabalho é avaliar os resultados esperados e traçar estratégias para alcançar metas levando em consideração a capacidade da empresa e o cenário econômico em que ela está inserida.

Um dos seus usos é para o cálculo das estimativas de fluxos de caixas livres necessários para implementar o modelo de avaliação na empresa e, o mais importante, avaliar a evolução do valor da empresa de acordo com as mudanças estabelecidas na estratégia.

Outro ponto importante do orçamento é que por meio dessa ferramenta é possível tomar decisões de financiamento/investimento para execução dos planos operacionais e fornecer uma base para um conjunto de metas usadas para controle de despesas/custos e nos planos de remuneração da empresa.

O que é Orçamento Base Zero (OBZ)?

O orçamento base zero (OBZ) é um método de orçamentação em que todas as despesas devem ser justificadas para cada novo período. O processo de orçamento base zero começa a partir de uma “base zero”, e cada função dentro de uma organização é analisada quanto às suas necessidades e custos. Os orçamentos são então construídos em torno do que é necessário para o próximo período, independentemente de cada orçamento ser maior ou menor que o anterior.

Qual a diferença entre o OBZ e os demais orçamentos?

Normalmente, ao orçar seus gastos, as empresas levam em consideração a média de despesas dos últimos anos. Essa metodologia parte de premissas automatizadas e não expurga excessos de bons resultados e ou eventuais erros do passado.

O Orçamento Base Zero não leva em consideração a média de despesas dos últimos anos da empresa e sim, orça individualmente cada centro de custo.

No período de orçamento, cada área detalha todos os gastos previstos, portanto, começando do zero e evitando desperdícios. Dessa forma os gestores não caem na zona de conforto e assim é possível verificar os excessos e as reais necessidades para a operação da empresa.

Essa metodologia é focada na redução dos custos, a alocação de recursos é feita com base nos objetivos e metas buscando uma avaliação criteriosa dos gastos, eliminando o sentimento do dinheiro infinito que muitas vezes existem nas organizações.

A metodologia do Orçamento Base Zero conta com duas premissas fundamentais:

  • O bom orçamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades advindas dos melhores cenários.
  • O total de gastos fixos deve se situar próximo da margem de contribuição da empresa no pior cenário possível. É importante que a empresa defina qual é o pior cenário possível, mas não necessariamente um cenário catastrófico.

Além da identificação de gastos desnecessários é possível eliminar procedimentos dispensáveis, permitindo o direcionamento dos recursos para o que é, de fato, importante na organização.

Mas, é importante frisar que a elaboração de um Orçamento Base Zero demanda tempo, dedicação e treinamento da equipe para ter as informações necessárias para a sua elaboração.

Após o orçamento, é necessário ter ferramentas de controle do efetivo versus o orçado, estabelecendo metas de redução e buscando o engajamento da equipe na nova cultura orçamentária.

Quando usar o OBZ

Em empresas mais novas, não tem como fugir do OBZ. Como não existe histórico, a única alternativa para realizar o primeiro Planejamento Orçamentário da empresa é partir de uma base zerada e projetar as Receitas, Custos, Despesas e Investimentos com base em seu Plano de Negócios e estimativas de crescimento.

Já em empresas mais consolidadas, o ideal é realizar uma rodada com o Orçamento Base Zero a cada três ou cinco Ciclos Orçamentários. Por exemplo, se sua empresa realiza o Orçamento de forma anual, uma boa alternativa é a cada dois Orçamentos Base Histórico, realizar o terceiro com Base Zero. Já se a empresa realiza o Orçamento semestralmente, uma boa abordagem é realizar uma rodada de Orçamento Base Zero a cada quatro rodadas de Orçamento Base Histórico.

Assim conseguimos mesclar os ganhos gerados pelo OBZ, com a facilidade e agilidade de utilizar o histórico dos anos anteriores para dar base ao orçamento.

Mas antes de definir o tipo de orçamento, é preciso entender o Cenário Econômico em que sua empresa está inserida, levando em consideração fatores como a volatilidade do mercado de atuação, velocidade de mudança nas legislações que regem o setor e mesmo a dinâmica de mudanças nos comportamentos dos consumidores de sua empresa, e assim escolher quando e como utilizar a metodologia, sempre focando em obter os melhores resultados financeiros para a organização.

Como aplicar o Orçamento Base Zero (OBZ) em sua empresa

Um erro muito comum é acreditar que o OBZ se aplica apenas aos Gastos e Despesas. Muito pelo contrário, a metodologia pode ser útil e gerar grandes ganhos em qualquer etapa da Gestão Orçamentária, como por exemplo:

  • Projeção de Vendas: na hora de realizar o Orçamento de Vendas para o próximo período é comum que a gerência comercial apenas replique os resultados do último ano, aplicando um percentual de crescimento. Este é um erro que impede a análise mais detalhada dos Canais de Distribuição que a empresa atua, deixando passar oportunidades de abrir novos canais ou mesmo descontinuar canais que não estejam desempenhando bem. O mesmo vale para os Produtos comercializados, que podem estar gerando margens ruins e até mesmo perder oportunidades de incrementar a linha de produtos com itens mais rentáveis e alinhados com a demanda do mercado.
  • Projeção de Deduções de Vendas: aqui vale a análise detalhada dos Impostos pagos, verificando se não é viável/vantajoso para a empresa atuar com outro regime tributário ou se existem alternativas para créditos de impostos ou alguma outra forma de reduzir a carga tributária. Também existe espaço para analisar Comissões de Vendedores, além da análise das Devoluções para verificar se não há “inchaços” ou nada que possa ser melhorado. Lembre-se que como estes percentuais são aplicados sobre a Receita Bruta, qualquer pequena redução percentual pode gerar grande economia em Reais.
  • Custos Variáveis: muitas vezes a empresa monta as fichas técnicas de seus produtos, seleciona alguns fornecedores para as matérias-primas e insumos e nunca mais volta para verificar se existem alternativas para redução dos custos produtivos com a troca de matérias-primas por alternativas mais econômicas e que não reduzam a qualidade do produto final ou mesmo com o aperfeiçoamento do processo produtivo.
  • Despesas com Pessoal: independente do tamanho ou setor de atuação da empresa, os Gastos com Pessoal geralmente são uma das despesas mais representativas. E quanto maior a empresa, mais ineficiente vai se tornando a alocação de pessoas. Nestas horas, a aplicação do OBZ pode auxiliar a encontrar lacunas em áreas da empresa que estão com necessidade de pessoal e ao mesmo tempo, funcionários subutilizados. Lembrando que aprimorar a eficiência de Gastos com Pessoal não significa apenas reduzir o quadro (demitir), mas sim alocar os recursos humanos da empresa de forma mais eficaz, em funções e atividades que gerem maior valor.
  • Despesas Operacionais: sabe aquele serviço pago todo mês, que ninguém sabe para que serve e nem quem contratou? Este é geralmente um efeito do Orçamento Histórico, que vai replicando despesas de ano para ano e que o Orçamento Base Zero (OBZ) surge como a solução perfeita para os cortes. Afinal, se a despesa for mesmo necessária, logo aparecerá alguém para “reclamá-la”.
  • Investimentos Operacionais: o mesmo é valido para as compras de máquinas, equipamentos, móveis, utensílios etc. As aquisições devem ter um destino específico e os bens adquiridos tem a função de suportar a operação e dar base para o crescimento da empresa. Se os itens não estiverem alinhados com a estratégia, talvez não sejam assim tão necessários.
Orçamento Base Zero (OBZ) - OBZ

Exemplo de orçamento base zero

Suponha que uma empresa de equipamentos de construção implemente um processo de orçamento base zero exigindo um exame mais minucioso das despesas do departamento de fabricação. A empresa percebe que o custo de determinadas peças utilizadas em seus produtos finais e terceirizadas para outro fabricante aumenta 5% a cada ano. A empresa pode fazer essas peças internamente usando seus trabalhadores. Depois de pesar os pontos positivos e negativos da fabricação interna, a empresa descobre que pode fabricar as peças mais baratas do que o fornecedor externo.

Em vez de aumentar cegamente o orçamento em uma determinada porcentagem e mascarar o aumento de custos, a empresa pode identificar uma situação em que pode decidir fazer a peça sozinha ou comprar a peça do fornecedor externo para seus produtos finais.

O orçamento tradicional pode não permitir a identificação de direcionadores de custos dentro dos departamentos. O orçamento base zero é um processo mais granular que visa identificar e justificar os gastos. No entanto, o orçamento base zero também é mais complicado, de modo que os custos do próprio processo devem ser ponderados em relação às economias que podem ser identificadas.

Vantagens do Orçamento Base Zero (OBZ)

Uma das maiores vantagens na utilização do OBZ esta na fácil identificação de Despesas e Custos desnecessários  em empresas que se baseiam no histórico. Por ter que realizar o orçamento do zero, o gestor é obrigado a analisar cada Custo e Despesa detalhadamente, eliminando o que não é necessário e liberando orçamento para investir em outros pontos que poderiam passar despercebidos.

Além disto, o Orçamento Base Zero gera uma enorme ampliação da Visão Estratégica de todos os gestores na organização, afinal cada um precisará entender quais são os planos macro da empresa para elaborar seus planos departamentais e identificar os recursos (orçamento) que precisará para colocar estes planos em prática.
Outras vantagens e benefícios gerados pela metodologia para sua empresa são:

  • Permite alocação dos recursos de maneira muito mais eficiente;
  • Auxilia na detecção de orçamentos inflados;
  • Elimina processos que não agregam valor;
  • Aumenta a motivação dos gestores ao dar maior autonomia e responsabilidade pela tomada de decisões;
  • Melhora a comunicação e coordenação dentro da organização.

Desvantagens do Orçamento Base Zero (OBZ)

Por se tratar de uma ferramenta estratégica, o lado negativo desta metodologia é que o processo acaba demandando maior o envolvimento de todos os gestores de departamentos na empresa. Isso acaba por gerar a necessidade de maior dedicação de tempo de todos colaboradores para a elaboração do orçamento.

O OBZ também obriga toda a empresa (tanto a área de Planejamento e Controladoria, quanto os gestores de departamento) a sair da zona de conforto. Dependendo da empresa, isto pode gerar uma série de conflitos e vários desafios para vencer as barreiras culturais vigentes.

De forma resumida, os principais desafios na realização do Orçamento Base Zero são:

  • Maior consumo de tempo do que orçamento tradicional;
  • Leva os gestores a pensar sobre (e justificar) cada item do orçamento;
  • Necessário treinamento específico dos gestores;
  • Requer maior nível de honestidade por parte dos gestores e confiança por parte da direção;
  • Em uma organização de maior porte, sem uma ferramenta adequada de Gestão Orçamentária, o processo envolvendo muitos gestores e enormes quantidades de informações, pode ser bastante desafiador.

História

O gerente de contabilidade da Texas Instruments , Peter Pyhrr criou o orçamento base zero para facilitar a incorporação de objetivos estratégicos de alto nível no processo orçamentário, vinculando-os a áreas funcionais específicas dentro da organização. Sob seu sistema, os custos são agrupados e medidos em relação a resultados anteriores e expectativas atuais, permitindo que a administração aloque fundos por necessidade atual em vez de gastos históricos. 

Autor de Zero Based Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses , Pyhrr foi nomeado pelo então governador da Geórgia Jimmy Carter para gerenciar o processo orçamentário do estado.

Uso nos setores público e privado

Plano de fundo 

O orçamento base zero no setor público e no setor privado é um processo diferente. “O uso do OBZ no setor privado foi limitado principalmente a atividades administrativas gerais (ou seja, despesas administrativas necessárias para manter a organização). Nos Estados Unidos, o orçamento base zero foi desenvolvido em 1969 na Texas Instrument Inc. Jimmy Carter, então governador da Geórgia, foi o primeiro a adotar o processo de base zero no governo para a elaboração do orçamento fiscal de 1973. Três anos depois, patrocinado pelo presidente e pelo Congresso o governo federal pela primeira vez implementou a base zero orçamentação na Lei de Reforma da Economia e Despesas do Governo de 1976.

O presidente Carter mais tarde exigiu a adoção do OBZ pelo governo federal durante o final da década de 1970. “O Orçamento Base Zero (OBZ) foi um processo de formulação de orçamento do poder executivo introduzido no governo federal em 1977. Seu foco principal era otimizar os resultados disponíveis em níveis orçamentários alternativos. Sob o OBZ, esperava-se que as agências estabelecessem prioridades com base nos resultados do programa que poderia ser alcançado em níveis de gastos alternativos, um dos quais era estar abaixo do financiamento atual.”

Para a maior parte do governo dos Estados Unidos, os principais usuários do OBZ são o legislativo, o executivo e a agência. O legislativo inclui o Congresso, a Assembléia Legislativa e a Câmara Municipal, e eles exigem mais sumarização e foco nas prioridades e objetivos públicos. As agências incluem o diretor da agência e os gerentes de departamento e exigem informações mais detalhadas e foco na implementação e eficiência do programa. Por fim, o executivo inclui o presidente, governadores, prefeito/gestor municipal e eles se concentram nas necessidades do legislativo e da agência. [4] Embora o legislativo, a agência e o executivo tenham focos diferentes, todos eles precisam abordar duas questões padrão:

  1. As atividades atuais são eficientes e eficazes?
  2. As atividades atuais devem ser eliminadas ou reduzidas para financiar novos programas de maior prioridade ou reduzir o orçamento atual? 

De acordo com Peter Sarant, ex-diretor de treinamento de análise gerencial da Comissão do Serviço Civil dos EUA durante o esforço de implementação do Carter ZBB, “ZBB significa ‘coisas diferentes para pessoas diferentes'”. Algumas definições implicam que o orçamento base zero é o ato de iniciar orçamentos do zero ou exigir que cada programa ou atividade seja justificado desde o início. Isso não é verdade; a sigla ZBB é um equívoco. OBZ é um nome impróprio porque em muitas grandes agências uma revisão completa de base zero de todos os elementos do programa durante um período orçamentário não é viável; resultaria em burocracia excessiva e seria uma tarefa quase impossível se implementada.” Em muitos aspectos, o “mal-entendido comum” do OBZ mencionado se assemelha mais a um processo de “revisão temporária” do que a um processo tradicional de OBZ do setor público.

Componentes de uma análise de OBZ do setor público

Em uma visão geral do orçamento base zero, há um total de três elementos que compõem o conceito:

  1. Determinação da Unidade de Decisão: o processo de construção da formulação de uma estrutura orçamentária.
  2. Formulação do Pacote de Decisão: ao compilar e empacotar um pedido de orçamento, este é o mecanismo utilizado.
  3. Ranking: esse processo requer mais atenção, pois exige que o(s) gerente(s) de uma empresa priorizem um grupo de pacotes de decisão que são apresentados a eles.

Em geral, três componentes compõem o OBZ do setor público:

  1. Identifique três níveis alternativos de financiamento para cada unidade de decisão (Tradicionalmente, este tem sido um nível de base zero, um nível de financiamento atual e um nível de serviço aprimorado);
  2. Determinar o impacto desses níveis de financiamento nas operações do programa (unidade de decisão) usando métricas de desempenho do programa; e
  3. Classifique os “pacotes de decisão” do programa para os três níveis de financiamento.

Em muitos casos, os funcionários do programa foram solicitados a procurar modelos alternativos de prestação de serviços que pudessem prestar serviços de forma mais eficiente em níveis de financiamento mais baixos.

US General Accounting Office (GAO) revisou as iniciativas anteriores de orçamento de desempenho em 1997 e descobriu que o foco principal dos OBZs era otimizar as realizações disponíveis em níveis orçamentários alternativos:

Definir prioridades com base nos resultados do programa que poderiam ser alcançados em níveis de gastos alternativos, um dos quais seria ficar abaixo do financiamento atual.

  1. Ao desenvolver formulários orçamentários, estes deveriam ser classificados sequencialmente, desde as organizações de nível mais baixo até o departamento e sem referência a uma base anterior.
  2. Em conceito, o OBZ buscava uma ligação precisa entre os recursos orçamentários e os resultados do programa.”

Além disso, ZBB ilustrou a utilidade de:

  1. Definir e apresentar níveis alternativos de financiamento; e
  2. Ampliação da participação dos gestores do programa no processo orçamentário.”

O sistema orçamentário federal do OBZ tinha os seguintes componentes: “As solicitações de orçamento para cada unidade de decisão deveriam ser preparadas por seus gerentes, que (1) identificariam abordagens alternativas para alcançar os objetivos da unidade, (2) identificariam vários níveis alternativos de financiamento, incluindo um nível “mínimo” normalmente abaixo do financiamento atual, (3) preparar “pacotes de decisão” de acordo com um formato prescrito para cada unidade, incluindo informações sobre orçamento e desempenho, e (4) classificar os pacotes de decisão uns contra os outros.”

O OBZ foi oficialmente eliminado do orçamento federal em 7 de agosto de 1981. “Alguns participantes do processo orçamentário, bem como outros observadores, atribuíram ao OBZ certas eficiências do programa, decorrentes da consideração de alternativas. O OBZ estabeleceu no orçamento federal uma exigência de :

  1. Apresentar níveis alternativos de financiamento; e
  2. Vincule (eles) a resultados alternativos.”

Esse elemento do processo orçamentário do OBZ permaneceu em vigor durante as administrações Reagan, Bush e Clinton antes de ser eliminado em 1994.

Definindo o programa de governo base zero

Como observado anteriormente, muitas vezes há uma confusão considerável sobre o significado do orçamento de base zero. Não há evidências de que o OBZ do setor público tenha incluído “criar orçamentos de baixo para cima” e “revisar cada fatura” como parte da análise. Em discussões de OBZ, muitas vezes há confusão entre um processo de OBZ e um processo de revisão de encerramento. Em uma revisão final, toda a função é eliminada, a menos que seja fornecida evidência da eficácia do programa. Essa confusão acaba levando à pergunta: o que é uma base zero?

A definição de Sarant da base zero com base na experiência de treinamento federal é: “Um nível mínimo é o nível de financiamento de base necessário para manter um programa vivo. Portanto, o nível mínimo é o “programa ou nível de financiamento abaixo do qual não é viável continuar um programa… porque nenhuma contribuição construtiva pode ser feita para cumprir seu objetivo.” Identificar esse nível de financiamento do programa tem sido subjetivo e problemático.

Consequentemente, “alguns estados selecionaram porcentagens arbitrárias para garantir que um valor menor do que o pedido do ano passado seja considerado. Eles fazem isso estipulando que uma alternativa deve ser 50, 80 ou 90% do pedido do ano passado”.  Isso equivale a analisar o impacto nas operações do programa de uma redução de 10, 20 ou 50 por cento no financiamento como o nível de financiamento “base zero”.

Importância das medidas de desempenho

As medidas de desempenho são um componente chave do processo OBZ. Em essência, o OBZ requer medidas de qualidade que possam ser usadas para analisar o impacto de cenários alternativos de financiamento nas operações e resultados do programa. Sem medidas de qualidade, o ZBB simplesmente não funcionará porque os pacotes de decisão não podem ser classificados. Para realizar uma análise de OBZ “são preparados e classificados pacotes de decisão alternativos, permitindo assim a utilidade marginal e a análise comparativa”. 

Tradicionalmente, uma análise do OBZ se concentrava em três tipos de medidas. “Eles (funcionários do programa da agência federal) deveriam identificar os principais indicadores a serem usados ​​na medição do desempenho e dos resultados. Essas devem ser “medidas de:

  1. eficácia,
  2. eficiência, e
  3. carga de trabalho para cada unidade de decisão.

Indicadores indiretos ou proxy poderiam ser usados ​​se esses sistemas não existissem ou estivessem em desenvolvimento.”

Impacto nas operações do governo 

De acordo com o GAO, “as agências acreditavam que não havia tempo suficiente para implementar a nova iniciativa. A exigência de comprimir as funções de planejamento e orçamento dentro dos prazos do ciclo orçamentário provou ser especialmente difícil, afetando a capacidade dos gerentes de programa de identificar abordagens alternativas para atingir os objetivos da agência. Alguns funcionários da agência também acreditavam que faltavam as informações de desempenho necessárias para a análise do OBZ.” 

Além disso, de acordo com a Conferência Nacional de Legislaturas Estaduais: “Em seu sentido original, o OBZ significava que nenhuma decisão passada é tomada como certa. Todas as decisões orçamentárias anteriores estão em revisão. Os programas existentes e propostos estão em pé de igualdade , e a prática estatal tradicional de alterar quase todas as linhas orçamentárias existentes em pequenas quantias a cada um ou dois anos seria eliminada. Nenhum governo estadual jamais considerou isso viável. Mesmo a Geórgia, onde o governador Jimmy Carter introduziu o OBZ no orçamento estadual em 1971, empregou uma forma muito modificada.

Os programas estatais não são, na prática, passíveis de um reexame anual tão radical. Estatutos, obrigações para com os governos locais, exigências do governo federal e outras decisões passadas muitas vezes criaram compromissos de financiamento estaduais que são quase impossíveis de mudar muito no curto prazo. Os níveis de financiamento da educação são determinados em muitos estados em parte por decisões judiciais estaduais e federais e disposições constitucionais estaduais, bem como por estatutos. Os mandatos federais exigem que o financiamento estadual do Medicaid atenda a um nível mínimo específico para que o Medicaid exista em um estado. A lei federal afeta os gastos com programas ambientais, e tanto os tribunais estaduais quanto os federais ajudam a determinar os gastos estaduais com prisões. Muitos gastos do Estado, portanto,

Na medida em que o OBZ encorajou governadores e legisladores a examinar com atenção o impacto de mudanças incrementais nos gastos estaduais, produziu uma melhoria significativa no orçamento estadual. Mas em sua forma clássica – comece todas as avaliações orçamentárias do zero – o ZBB é tão impraticável quanto sempre foi.”

Uso no setor público chinês

O conceito de OBZ foi introduzido pela primeira vez na China no início da década de 1990 e foi focado principalmente na área da província de Hubei, na China. Assim como os Estados Unidos encontraram muitos problemas e fracassos com o ZBB, a China também se deparou com eles. Mas mesmo com os inúmeros problemas e falhas ao longo do caminho, eles gradualmente se ajustaram adequadamente desde então para se tornarem mais eficazes no uso do OBZ como uma reforma orçamentária. A influência ocidental no orçamento era inexistente na China antes de 1993. Foi durante a década de 1990 que a China começou a procurar uma nova e moderna forma de orçamento para a reforma orçamentária nacional de seu país. Eles acabaram se decidindo pelo ZBB. Uma nova política foi estabelecida para colocar o OBZ em ação, conhecida como DBR, ou Reforma Orçamentária Departamental. O DBR e o ZBB foram implementados pela primeira vez na província de Hubei, na China. De acordo com Jun Ma, professor da Universidade de Nebraska, os primeiros anos do ZBB em Hubei foram um pouco difíceis, pois o DBR ainda não havia sido implementado em todos os departamentos estaduais de Hubei. Apenas alguns departamentos implementaram o sistema orçamentário e os resultados de vários departamentos usando vários sistemas orçamentários não foram bons. Aos poucos ficou claro que usar o ZBB no sentido tradicional não funcionaria. Funcionários da província de Hubei e da DBR começaram a procurar maneiras de incorporar as melhores partes do OBZ e formar um novo sistema de orçamento que atendesse às suas necessidades. O resultado dessa mudança foi um sistema de orçamento baseado em metas no estilo chinês. Essa forma de orçamentação exigia que as burocracias e agências apresentassem um orçamento simples dentro de um prazo pré-estabelecido. TBB, como uma forma modificada de ZBB,

Algumas questões que vão desde a ausência de um orçamento unificado e certas despesas que são de alguma forma isentas do processo de OBZ, até a influência ou os efeitos de fatores políticos foram amplamente notados.

  1. Ausência de unificação orçamentária – Embora a Província de Hubei tenha desenvolvido um orçamento completo combinando despesas e receitas fora do orçamento no orçamento, ainda existem certos tipos de despesas que ainda estão sob o controle de certos indivíduos além do Departamento de Finanças do governo. Por conta disso, a dificuldade de priorizar todos os programas governamentais possíveis torna-se confusa.
  2. Influências de Fatores Políticos- Não importa qual seja o termo ou de quem seja o mandato, os políticos sempre tiveram um determinado plano ou mudança que gostariam de implementar e que influenciaria muito o processo de priorização do OBZ. Certos funcionários políticos poderiam dizer que apoiam muito um determinado programa e gostariam que o Departamento de Finanças concentrasse mais dinheiro nesse programa em particular, enquanto outros funcionários políticos pensariam o contrário. Portanto, quaisquer mudanças ou melhorias reais sempre enfrentarão oposição, a menos que tenham um apoio político unificado.
  3. Isenções de despesas – Variando de despesas operacionais e de pessoal a políticas do governo central não financiadas que começam após o ano orçamentário, estas são apenas para citar algumas coisas que são excluídas do processo de OBZ. Ao não incluir grande parte dos gastos no processo do OBZ, o potencial de eficácia dessas reformas fica bastante reduzido.

Duas reformas notáveis ​​no processo do OBZ incluem a apresentação de solicitações de orçamento pelos departamentos e o uso da legislação de caducidade.

  1. Solicitações de orçamento – Essas solicitações devem refletir (1) um corte de uma determinada porcentagem, (2) o nível atual de gastos e (3) um aumento de uma determinada porcentagem. Isso permite a oportunidade de negociação entre departamentos do financiamento de uma prioridade mais baixa de um departamento para uma prioridade mais alta de outro.
  2. Legislação Sunset- Este processo coloca um senso de urgência em certos programas implementados ou que estão sendo financiados no momento, pois esse programa deve ser colocado em revisão para determinar a eficiência e eficácia e ver se o público ou o governo precisam desse programa. 

Uso no setor privado

A 3G Capital obteve sucesso usando o ZBB em sua empresa. Carlos Brito , protegido de Jorge Paulo Lemann , “trouxe para a Anheuser-Busch o conceito de ‘orçamento base zero’, sempre apoiado em consultorias e melhores práticas do consultor Vicente Falconi, da consultoria que leva o mesmo nome. O que é definido por em que cada despesa deve ser justificada de novo a cada ano, não apenas as novas, e o objetivo é reduzi-lo no ano anterior” na Anheuser-Busch InBev já na década de 1990. Após sua década de lições em ZBB, a 3G Capital empregou conceitos semelhantes de gerenciamento de custos em suas próximas aquisições: Burger King , Tim Hortons , Heinz , Kraft Foods e Popeyes Louisiana Kitchen. O uso do OBZ pode ter continuado a noção subjetiva de que esse estilo de orçamento é uma solução para as empresas que tentam aliviar a carga de uma nova empresa. Esse conceito desencadeou medidas tão drásticas como cortar centenas de empregos administrativos e descartar jatos corporativos, até exigir que os funcionários pedissem para fazer fotocópias. Após a fusão da Kraft e da Heinz em 2015, alguns analistas e ex-funcionários culparam o uso do ZBB pela 3G Capital pelo fraco desempenho da empresa.

 

Impacto do OBZ sobre os acionistas

De acordo com a Accenture , “exemplos de empresas que implementaram o OBZ com sucesso… incluem uma empresa de bens de consumo que conseguiu economizar 18% e um aumento de 20% no preço das ações. Outro caso foi o de um banco comercial proeminente, que desbloqueou uma grande soma de dinheiro e reinvestiu em ‘tornar-se digital’, e uma empresa de saúde que conseguiu uma economia de £ 1,2 bilhão (€ 1,36 bilhão) por três anos.” Como resultado, as empresas se manifestam sobre o uso de programas ZBB em suas chamadas de ganhos, incluindo Mondelēz International , Campbell Soup Company , Kraft Heinz , Anheuser-Busch InBev e Tesco . Em seus resultados do primeiro semestre de 2017, a Unilever chegou a relatar que o ZBB estava melhorando sua produtividade de marketing e simplificando seus gastos com publicidade, ao mesmo tempo em que reduzia os custos indiretos que não traziam muito valor. Em outro caso, o uso do OBZ dentro da 3G Capital foi lucrativo para os acionistas. Quando a 3G Capital cortou rapidamente os custos da Kraft, os preços de suas ações aumentaram 36% como resultado direto. Esse tipo de orçamento permitiu que empresas como a Kraft competissem novamente em preço com alguns dos concorrentes mais enxutos, que anteriormente haviam diminuído os preços da Kraft. O orçamento base zero ajuda mais dinheiro a fluir para os acionistas do que para departamentos não utilizados, programas superfinanciados e hábitos de gastos desnecessários.

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