Las empresas que buscan un mejor gobierno corporativo necesitan cada vez más un enfoque estructurado para la gestión de costos con objetivos de reducción y devolución de cargos. Estas mismas empresas están dispuestas a implantar OBZ en todos los ámbitos, realizando las inversiones necesarias en formación, plataformas, comunicación y gestión del cambio.
¿Qué es Presupuesto?
Antes de entender qué es OBZ, es necesario comprender qué es un presupuesto y qué importancia tiene para una empresa.
Hacer un presupuesto significa planificar los gastos, los gastos de inversión y los ingresos de una empresa. El objetivo del trabajo es evaluar los resultados esperados y trazar estrategias para alcanzar las metas teniendo en cuenta la capacidad de la empresa y el escenario económico en el que se inserta.
Uno de sus usos es para el cálculo de las estimaciones de flujo de caja libre necesarias para implantar el modelo de valoración en la empresa y, lo que es más importante, para evaluar la evolución del valor de la empresa en función de los cambios establecidos en la estrategia.
Otro punto importante del presupuesto es que a través de esta herramienta es posible tomar decisiones de financiamiento/inversión para la ejecución de planes operativos y fundamentar un conjunto de metas utilizadas en el control de gastos/costos y en los planes de compensación de la empresa.
¿Qué es el presupuesto base cero (OBZ)?
El presupuesto de base cero (OBZ) es un método de presupuestación en el que todos los gastos deberá justificarse para cada nuevo período. El proceso de presupuestación de base cero comienza desde una “base cero”, y cada función dentro de una organización se analiza en cuanto a sus necesidades y costos. Luego, los presupuestos se construyen en torno a lo que se necesita para el próximo período, independientemente de si cada presupuesto es más alto o más bajo que el anterior.
¿Cuál es la diferencia entre OBZ y otros presupuestos?
Habitualmente, a la hora de presupuestar sus gastos, las empresas tienen en cuenta el gasto medio de los últimos años. Esta metodología se basa en suposiciones automatizadas y no elimina excesos de buenos resultados y/o eventuales errores del pasado.
El Presupuesto Base Cero no tiene en cuenta los gastos medios de la empresa en los últimos años, sino que presupuesta cada centro de coste de forma individual.
En el período presupuestario, cada área detalla todos los gastos previstos, por lo que se parte de cero y se evita el despilfarro. De esta forma, los gerentes no caen en la zona de confort y así es posible verificar los excesos y las necesidades reales para el funcionamiento de la empresa.
Esta metodología está enfocada a la reducción de costos, la asignación de recursos se basa en objetivos y metas buscando una cuidadosa evaluación de los gastos, eliminando la sensación de dinero infinito que muchas veces existe en las organizaciones.
La metodología del Presupuesto Base Cero se basa en dos premisas fundamentales:
- Un buen presupuesto debe asegurar la supervivencia de la empresa en el peor de los escenarios y poder aprovechar las oportunidades que surgen de los mejores escenarios.
- Los gastos fijos totales deben estar cerca del margen de contribución de la empresa en el peor de los casos. Es importante que la empresa defina cuál es el peor escenario posible, pero no necesariamente un escenario catastrófico.
Además de identificar gastos innecesarios, es posible eliminar procedimientos innecesarios, permitiendo que los recursos se dirijan a lo que es, de hecho, importante en la organización.
Sin embargo, es importante recalcar que la elaboración de un Presupuesto Base Cero demanda tiempo, dedicación y capacitación del equipo para contar con la información necesaria para su elaboración.
Después del presupuesto, es necesario contar con herramientas de control efectivas versus presupuestado, estableciendo metas de reducción y buscando involucrar al equipo en la nueva cultura presupuestaria.
Cuándo usar OBZ
En las empresas más nuevas, no se puede escapar de la OBZ. Al no existir un historial, la única alternativa para realizar la primera Planificación Presupuestaria de la empresa es partir de base cero y proyectar los Ingresos, Costos, Gastos e Inversiones. en base a su Plan de Negocios y estimaciones de crecimiento.
En empresas más consolidadas lo ideal es realizar una ronda con el Presupuesto Base Cero cada tres o cinco ciclos presupuestarios. Por ejemplo, si su empresa realiza el Presupuesto de forma anual, una buena alternativa es realizar el tercero con Base Cero cada dos Presupuestos Base Histórica. Si la empresa realiza el Presupuesto cada seis meses, un buen enfoque es realizar una ronda de Presupuesto Base Cero cada cuatro rondas de Presupuesto Base Histórico.
Así, pudimos combinar las ganancias generadas por la OBZ, con la facilidad y agilidad de utilizar el historial de años anteriores para fundamentar el presupuesto.
Pero antes de definir el tipo de presupuesto, es necesario comprender el Escenario Económico en el que se inserta su empresa, teniendo en cuenta factores como la volatilidad del mercado operativo, la velocidad de cambio de la legislación que rige el sector e incluso la dinámica de cambios en el comportamiento de los consumidores de su empresa, y así elegir cuándo y cómo utilizar la metodología, enfocándose siempre en obtener los mejores resultados financieros para la organización.
Cómo aplicar el Presupuesto Base Cero (OBZ) en tu empresa
Un error muy común es creer que la OBZ solo aplica para Gastos y Gastos. Por el contrario, la metodología puede ser útil y generar grandes ganancias en cualquier etapa de la Gestión Presupuestaria, tales como:
- Proyección de ventas: al momento de elaborar el Presupuesto de Ventas para el próximo período, es común que la gerencia comercial solo replique los resultados del último año, aplicando un porcentaje de crecimiento. Este es un error que impide un análisis más detallado de la Canales de distribucion opera la empresa, perdiendo oportunidades para abrir nuevos canales o incluso descontinuar canales que no están funcionando bien. Lo mismo ocurre con el Productos comercializados, lo que puede estar generando malos márgenes e incluso perdiendo oportunidades de aumentar la línea de productos con artículos más rentables en línea con la demanda del mercado.
- Proyección de Deducciones de Ventas: aquí vale la pena el análisis detallado de la Impuestos pagados, verificando si no es factible/ventajoso para la empresa actuar con otro régimen fiscal o si existen alternativas de créditos fiscales o alguna otra forma de reducir la carga fiscal. También hay espacio para analizar Comisiones de los vendedores, además de analizar la devoluciones para comprobar que no hay “hinchazones” ni nada mejorable. Recuerde que como estos porcentajes se aplican a los Ingresos Brutos, cualquier pequeña reducción porcentual puede generar grandes ahorros en Reales.
- Costos variables: muchas veces la empresa arma las fichas técnicas de sus productos, selecciona algunos proveedores de las materias primas e insumos y nunca regresa a revisar si existen alternativas para reducir los costos de producción cambiando materias primas por alternativas más económicas que no reduzcan la calidad de los mismos. el producto final o incluso con la mejora del proceso productivo.
- Gastos de personal: independientemente del tamaño o sector de la empresa, los Gastos de Personal suelen ser uno de los gastos más representativos. Y cuanto más grande es la empresa, más ineficiente se vuelve la asignación de personas. En estos momentos, la aplicación de la OBZ puede ayudar a encontrar vacíos en áreas de la empresa que están necesitadas de personal y, al mismo tiempo, empleados subutilizados. Teniendo en cuenta que mejorar la eficiencia de los Gastos de Personal no significa sólo reducir la plantilla (despido), sino también destinar los recursos humanos de la empresa de forma más eficaz, en funciones y actividades que generan mayor valor.
- Gastos operacionales: ¿Sabes ese servicio que se paga todos los meses, que nadie sabe para qué sirve ni quién lo contrató? Esto suele ser un efecto del Presupuesto Histórico, que replica los gastos de un año a otro y que el Presupuesto Base Cero (OBZ) aparece como la solución perfecta para los recortes. Al fin y al cabo, si el gasto es realmente necesario, pronto aparecerá alguien para “reclamarlo”.
- Inversiones operativas: lo mismo es válido para la compra de maquinaria, equipo, mobiliario, utensilios, etc. Las adquisiciones deben tener un destino específico y los activos adquiridos tienen la función de soportar la operación y servir de base para el crecimiento de la empresa. Si los elementos no están alineados con la estrategia, es posible que no sean tan necesarios.
Ejemplo de presupuesto base cero
Suponga que una empresa de equipos de construcción implementa un proceso de presupuestación de base cero que requiere un examen más detallado de los gastos del departamento de fabricación. La empresa descubre que el costo de ciertas piezas utilizadas en sus productos finales y subcontratadas a otro fabricante aumenta en 5% cada año. La empresa puede fabricar estas piezas internamente utilizando a sus trabajadores. Después de sopesar los puntos fuertes y débiles de la fabricación interna, la empresa descubre que puede fabricar las piezas a un precio más económico que el proveedor externo.
En lugar de aumentar ciegamente el presupuesto en un cierto porcentaje y enmascarar el aumento de costos, la empresa puede identificar una situación en la que puede decidir fabricar la pieza ella misma o comprar la pieza a un proveedor externo para sus productos finales.
Es posible que la presupuestación tradicional no permita la identificación de los generadores de costos dentro de los departamentos. El presupuesto de base cero es un proceso más granular que tiene como objetivo identificar y justificar el gasto. Sin embargo, la presupuestación de base cero también es más complicada, por lo que los costos del proceso en sí deben sopesarse frente a los ahorros que se pueden identificar.
Ventajas del presupuesto base cero (OBZ)
Una de las mayores ventajas en el uso de la OBZ está en la fácil identificación de Gastos y Costos innecesarios en empresas que se basan en la historia. Al tener que realizar el presupuesto desde cero, el gestor se ve obligado a analizar en detalle cada Costo y Gasto, eliminando lo que no es necesario y liberando presupuesto para invertir en otros puntos que podrían pasar desapercibidos.
Además, el Presupuesto Base Cero genera una gran expansión de la Visión Estratégica de todos los gerentes de la organización, después de todo, cada uno necesitará entender cuáles son los planes macro de la empresa para elaborar sus planes departamentales e identificar los recursos (presupuesto) que tendrá que poner en marcha estos planes.
Otras ventajas y beneficios que genera la metodología para su empresa son:
- Permite la asignación de recursos de manera mucho más eficiente;
- Ayuda en la detección de presupuestos inflados;
- Elimina procesos que no agregan valor;
- Aumenta la motivación de los directivos al otorgar mayor autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones;
- Mejora la comunicación y la coordinación dentro de la organización.
Desventajas del presupuesto base cero (OBZ)
Al tratarse de una herramienta estratégica, el lado negativo de esta metodología es que el proceso acaba exigiendo una mayor implicación de todos los responsables de departamento de la empresa. termina generar la necesidad de una mayor dedicación de tiempo de todos los empleados para preparar el presupuesto.
La OBZ también obliga a toda la empresa (tanto al área de Planificación y Controlling como a los jefes de departamento) a salir de su zona de confort. Dependiendo de la empresa, esto puede generar una serie de conflictos y varios desafíos para superar las barreras culturales existentes.
En resumen, los principales desafíos para llevar a cabo el Presupuesto Base Cero son:
- Más tiempo que el presupuesto tradicional;
- Lleva a los gerentes a pensar (y justificar) cada elemento del presupuesto;
- Se requiere una formación específica de los gestores;
- Requiere un mayor nivel de honestidad por parte de los gerentes y confianza por parte de la gerencia;
- En una organización más grande, sin una herramienta de gestión de presupuestos adecuada, el proceso que involucra a muchos gerentes y grandes cantidades de información puede ser bastante desafiante.
Historia
El gerente de contabilidad de Instrumentos Texas , Peter Pyhrr creó la presupuestación de base cero para facilitar la incorporación de objetivos estratégicos de alto nivel en el proceso de presupuestación, vinculándolos a áreas funcionales específicas dentro de la organización. Bajo su sistema, los costos se agrupan y se miden contra los resultados anteriores y las expectativas actuales, lo que permite a la gerencia asignar fondos según la necesidad actual en lugar de los gastos históricos.
Autor de Presupuesto base cero: una herramienta de gestión práctica para evaluar gastos , Pyhrr fue designado por el entonces gobernador de Georgia jimmy carter para administrar el proceso presupuestario del estado.
Uso en los sectores público y privado
Plano de fondo
La presupuestación de base cero en el sector público y el sector privado es un proceso diferente. “El uso de ZBB en el sector privado se ha limitado principalmente a actividades administrativas generales (es decir, los gastos administrativos necesarios para mantener la organización). En los Estados Unidos, la presupuestación de base cero se desarrolló en 1969 en Texas Instrument Inc. jimmy carter, entonces gobernador de Georgia, fue el primero en adoptar el proceso de base cero del gobierno para el presupuesto fiscal de 1973. Tres años más tarde, patrocinado por el presidente y el Congreso, el gobierno federal implementó por primera vez el presupuesto de base cero en la Ley. de 1976 Reforma Económica y Gastos del Gobierno.
Más tarde, el presidente Carter pidió la adopción de ZBB por parte del gobierno federal a fines de la década de 1970. “El presupuesto de base cero (ZBB) fue un proceso de formulación del presupuesto del poder ejecutivo introducido en el gobierno federal en 1977. optimizar los resultados disponibles en niveles de presupuesto alternativos. Bajo ZBB, se esperaba que las agencias establecieran prioridades basadas en los resultados del programa que podrían lograrse en niveles de gasto alternativos, uno de los cuales estaba por debajo de los fondos actuales”.
Para la mayor parte del gobierno de los EE. UU., los principales usuarios de OBZ son los legislativo, ejecutivo y agencia. La legislatura incluye el Congreso, la Asamblea Legislativa y el Concejo Municipal, y requieren más resumen y enfoque en las prioridades y objetivos públicos. Las agencias incluyen el director de la agencia y los gerentes de departamento y requieren información más detallada y se enfocan en la implementación y eficiencia del programa. Finalmente, el ejecutivo incluye al presidente, los gobernadores, el alcalde/administrador de la ciudad y se enfoca en las necesidades de la legislatura y la agencia. [4] Si bien la legislatura, la agencia y el ejecutivo tienen diferentes enfoques, todos deben abordar dos preguntas estándar:
- ¿Son las actividades actuales eficientes y efectivas?
- ¿Deberían eliminarse o reducirse las actividades actuales para financiar nuevos programas de mayor prioridad o reducir el presupuesto actual?
Según Peter Sarant, ex director de capacitación en análisis gerencial de la Comisión de Servicio Civil de EE. UU. durante el esfuerzo de implementación de Carter ZBB, "ZBB significa 'cosas diferentes para personas diferentes'. Algunas definiciones implican que la presupuestación de base cero es el acto de comenzar los presupuestos desde cero o exigir que cada programa o actividad se justifique desde el principio. Eso no es verdad; el acrónimo ZBB es un nombre inapropiado. ZBB es un nombre inapropiado porque en muchas agencias grandes no es factible una revisión completa de base cero de todos los elementos del programa durante un período presupuestario; resultaría en una burocracia excesiva y sería una tarea casi imposible si se implementara”. En muchos sentidos, el “malentendido común” mencionado anteriormente sobre la OBZ se asemeja más a un proceso de “revisión temporal” que a un proceso tradicional de OBZ del sector público.
Componentes de un análisis OBZ del sector público
En una descripción general de la presupuestación de base cero, hay un total de tres elementos que componen el concepto:
- Determinación de la Unidad de Decisión: proceso de construcción de la formulación de una estructura presupuestaria.
- Formulación del Paquete de Decisión: Al compilar y empaquetar una solicitud de cotización, este es el mecanismo utilizado.
- Clasificación: este proceso requiere más atención, ya que requiere que los gerentes de una empresa prioricen un grupo de paquetes de decisiones que se les presentan.
En general, tres componentes conforman la OBZ del sector público:
- Identificar tres niveles de financiación alternativos para cada unidad de decisión (tradicionalmente, este ha sido un nivel base cero, un nivel de financiación actual y un nivel de servicio mejorado);
- Determinar el impacto de estos niveles de financiamiento en las operaciones del programa (unidad de decisión) usando métricas de desempeño del programa; Es
- Clasifique los “paquetes de decisiones” del programa para los tres niveles de financiamiento.
En muchos casos, se pidió al personal del programa que buscara modelos alternativos de prestación de servicios que pudieran brindar servicios de manera más eficiente con niveles de financiación más bajos.
EL Oficina de Contabilidad General de EE. UU. (GAO) revisó iniciativas previas de presupuesto basado en resultados en 1997 y descubrió que el enfoque principal de las OBZ era optimizar los logros disponibles en niveles de presupuesto alternativos:
Establecer prioridades basadas en los resultados del programa que podrían lograrse con niveles de gasto alternativos, uno de los cuales estaría por debajo del financiamiento actual.
- Al desarrollar formularios de presupuesto, estos deben ordenarse secuencialmente desde las organizaciones de nivel más bajo hasta el departamento y sin referencia a una base anterior.
- En concepto, la OBZ buscó un vínculo preciso entre los recursos presupuestarios y los resultados del programa”.
Además, ZBB ilustró la utilidad de:
- Definir y presentar niveles de financiación alternativos; Es
- Ampliar la participación de los administradores de programas en el proceso presupuestario”.
El sistema de presupuesto federal OBZ tenía los siguientes componentes: “Las solicitudes de presupuesto para cada unidad de toma de decisiones debían ser preparadas por sus gerentes, quienes (1) identificarían enfoques alternativos para lograr los objetivos de la unidad, (2) identificarían varios niveles alternativos de financiamiento , incluido un nivel "mínimo" generalmente por debajo de la financiación actual, (3) preparar "paquetes de decisiones" de acuerdo con un formato prescrito para cada unidad, incluida la información sobre el presupuesto y el desempeño, y (4) clasificar los paquetes de decisiones uno por uno en comparación con otros".
La OBZ fue eliminada oficialmente del presupuesto federal el 7 de agosto de 1981. “Algunos participantes en el proceso presupuestario, así como otros observadores, atribuyeron a la OBZ ciertas eficiencias del programa derivadas de la consideración de alternativas. La OBZ ha establecido en el presupuesto federal un requisito para:
- Presentar niveles de financiación alternativos; Es
- Vincúlelos a resultados alternativos”.
Este elemento del proceso presupuestario de OBZ se mantuvo durante las administraciones de Reagan, Bush y Clinton antes de ser eliminado en 1994.
Definición del programa de gobierno base cero
Como se señaló anteriormente, a menudo existe una confusión considerable sobre el significado de la presupuestación de base cero. No hay evidencia de que el ZBB del sector público incluyera "crear presupuestos de abajo hacia arriba" y "revisar cada factura" como parte del análisis. En las discusiones de ZBB, a menudo hay confusión entre un proceso de ZBB y un proceso de revisión de cierre. En una revisión final, se elimina toda la función a menos que se proporcione evidencia de la efectividad del programa. Esta confusión finalmente lleva a la pregunta: ¿qué es una base cero?
La definición de base cero de Sarant basada en la experiencia de capacitación federal es: “Un nivel mínimo es el nivel de financiación base necesaria para mantener vivo un programa. Por lo tanto, el nivel mínimo es el “nivel del programa o financiamiento por debajo del cual no es factible continuar con un programa… porque no se puede hacer una contribución constructiva para cumplir su objetivo”. Identificar este nivel de financiación del programa ha sido subjetivo y problemático.
En consecuencia, “algunos estados han seleccionado porcentajes arbitrarios para garantizar que se considere una cantidad inferior a la orden del año pasado. Lo hacen estipulando que una alternativa debe ser 50, 80 o 90% del pedido del año pasado". Esto es equivalente a considerar el impacto en las operaciones del programa de una reducción del financiamiento del 10, 20 o 50 por ciento como el nivel de financiamiento de "base cero".
Importancia de las medidas de desempeño
Las medidas de desempeño son un componente clave del proceso ZBB. En esencia, ZBB requiere medidas de calidad que puedan usarse para analizar el impacto de escenarios de financiación alternativos en las operaciones y los resultados del programa. Sin medidas de calidad, ZBB simplemente no funcionará porque los paquetes de decisiones no se pueden clasificar. Para realizar un análisis ZBB, "se preparan y clasifican paquetes de decisiones alternativos, lo que permite la utilidad marginal y el análisis comparativo".
Tradicionalmente, un análisis ZBB se ha centrado en tres tipos de medidas. “Ellos (el personal del programa de la agencia federal) deben identificar los indicadores clave que se utilizarán para medir el desempeño y los resultados. Estas deberían ser “medidas de:
- eficiencia,
- eficiencia, y
- carga de trabajo para cada unidad de decisión.
Se podrían usar indicadores indirectos o indirectos si dichos sistemas no existieran o estuvieran en desarrollo”.
Impacto en las operaciones gubernamentales
Según la GAO, “las agencias creían que no había suficiente tiempo para implementar la nueva iniciativa. El requisito de comprimir las funciones de planificación y presupuestación dentro de los plazos del ciclo presupuestario resultó especialmente difícil, lo que afectó la capacidad de los administradores de programas para identificar enfoques alternativos para lograr los objetivos de la agencia. Algunos funcionarios de la agencia también creían que faltaba la información de rendimiento necesaria para el análisis OBZ”.
Además, según la Conferencia Nacional de Legislaturas Estatales: “En su sentido original, ZBB significaba que ninguna decisión pasada se da por sentada. Todas las decisiones presupuestarias pasadas están bajo revisión. Los programas existentes y propuestos están en pie de igualdad, y se eliminaría la práctica estatal tradicional de cambiar casi todas las partidas presupuestarias existentes en pequeñas cantidades cada uno o dos años. Ningún gobierno estatal ha considerado esto factible. Incluso Georgia, donde el gobernador Jimmy Carter introdujo ZBB en el presupuesto estatal en 1971, empleó una forma muy modificada.
Los programas estatales no son, en la práctica, susceptibles de una revisión anual tan radical. Los estatutos, las obligaciones con los gobiernos locales, los requisitos del gobierno federal y otras decisiones pasadas a menudo han creado compromisos de financiación estatal que son casi imposibles de cambiar a corto plazo. Los niveles de financiación de la educación están determinados en muchos estados en parte por las decisiones de los tribunales estatales y federales y las disposiciones constitucionales estatales, así como los estatutos. Los mandatos federales requieren que los fondos estatales de Medicaid alcancen un nivel mínimo específico para que Medicaid exista en un estado. La ley federal afecta el gasto en programas ambientales, y tanto los tribunales estatales como los federales ayudan a determinar el gasto en las prisiones estatales. Muchos gastos estatales, por lo tanto,
En la medida en que ZBB ha alentado a los gobernadores y legisladores a observar de cerca el impacto de los cambios incrementales en el gasto estatal, ha producido una mejora significativa en el presupuesto estatal. Pero en su forma clásica, comenzar todas las evaluaciones presupuestarias desde cero, ZBB es tan poco práctico como siempre”.
Uso en el sector público chino
El concepto ZBB se introdujo por primera vez en China a principios de la década de 1990 y se centró principalmente en el área de la provincia de Hubei, China. Así como Estados Unidos encontró muchos problemas y fallas con el ZBB, también lo hizo China. Pero incluso con los numerosos problemas y fallas en el camino, se han ajustado gradualmente desde entonces para volverse más efectivos en el uso de ZBB como reforma presupuestaria. La influencia occidental en el presupuesto era inexistente en China antes de 1993. Fue durante la década de 1990 que China comenzó a buscar una forma nueva y moderna de presupuestación para la reforma del presupuesto nacional de su país. Terminaron decidiéndose por ZBB. Se estableció una nueva política para poner en marcha la ZBB, conocida como DBR, o Reforma Presupuestaria Departamental. DBR y ZBB se implementaron por primera vez en la provincia de Hubei, China. Según Jun Ma, profesor de la Universidad de Nebraska, los primeros años de la ZBB en Hubei fueron un poco difíciles ya que la DBR aún no se había implementado en todos los departamentos estatales de Hubei. Solo unos pocos departamentos han implementado el sistema de presupuestación y los resultados de varios departamentos que utilizan varios sistemas de presupuestación no han sido buenos. Gradualmente quedó claro que usar ZBB en el sentido tradicional no funcionaría. Los funcionarios de la provincia de Hubei y DBR comenzaron a buscar formas de incorporar las mejores partes de la ZBB y formar un nuevo sistema presupuestario que satisficiera sus necesidades. El resultado de este cambio fue un sistema presupuestario basado en objetivos al estilo chino. Esta forma de presupuestación requería que las burocracias y agencias presentaran un presupuesto simple dentro de un plazo preestablecido. TBB, como una forma modificada de ZBB,
Se han señalado ampliamente cuestiones que van desde la ausencia de un presupuesto unificado y ciertos gastos que de alguna manera están exentos del proceso OBZ, hasta la influencia o los efectos de factores políticos.
- Ausencia de unificación presupuestaria: aunque la provincia de Hubei ha desarrollado un presupuesto completo combinando gastos e ingresos fuera del presupuesto en el presupuesto, todavía hay ciertos tipos de gastos que aún están bajo el control de ciertas personas además del Departamento de Finanzas del gobierno. Debido a esto, la dificultad de priorizar todos los programas gubernamentales posibles se vuelve confusa.
- Influencias de los factores políticos: no importa cuál sea el término o de quién sea el mandato, los políticos siempre han tenido un determinado plan o cambio que les gustaría implementar y que influiría en gran medida en el proceso de priorización de ZBB. Ciertos funcionarios políticos podrían decir que apoyan mucho un programa en particular y que les gustaría que el Departamento de Finanzas concentre más dinero en ese programa en particular, mientras que otros funcionarios políticos pensarían lo contrario. Por lo tanto, cualquier cambio o mejora real siempre enfrentará oposición a menos que tenga un apoyo político unificado.
- Exenciones de gastos: desde gastos operativos y de personal hasta políticas del gobierno central no financiadas que comienzan después del año presupuestario, estas son solo algunas cosas que están excluidas del proceso ZBB. Al no incluir gran parte del gasto en el proceso ZBB, la eficacia potencial de estas reformas se reduce considerablemente.
Dos reformas notables al proceso OBZ incluyen la presentación de solicitudes de presupuesto por parte de los departamentos y el uso de la legislación de vencimiento.
- Solicitudes de presupuesto: estas solicitudes deben reflejar (1) un recorte de cierto porcentaje, (2) el nivel actual de gasto y (3) un aumento de cierto porcentaje. Esto permite la oportunidad de hacer concesiones entre los departamentos de financiación de una prioridad más baja en un departamento a una prioridad más alta en otro.
- Legislación Sunset: este proceso otorga un sentido de urgencia a ciertos programas implementados o que se están financiando actualmente, ya que ese programa debe someterse a revisión para determinar la eficiencia y eficacia y para ver si el público o el gobierno necesita este programa.
Uso en el sector privado
Capital 3G ha tenido éxito utilizando ZBB en su empresa. carlos brito , protegido por Jorge Paulo Leman , “traído a la Anheuser-Busch el concepto de 'presupuesto base cero', siempre apoyado en la consultoría y buenas prácticas del consultor Vicente Falconi, de la consultora que lleva el mismo nombre. El cual se define por donde cada gasto debe ser justificado nuevamente cada año, no solo los nuevos, y la meta es reducirlo en el año anterior” en Anheuser-Busch InBev ya en la década de 1990. Después de su década de lecciones en ZBB, 3G Capital empleó conceptos de administración de costos similares en sus próximas adquisiciones: rey de las hamburguesas , Tim Hortons , Heinz , Kraft Foods y Popeyes Louisiana Cocina. El uso de OBZ puede haber continuado con la noción subjetiva de que este estilo de elaboración de presupuestos es una solución para las empresas que intentan aligerar la carga de una nueva empresa. Este concepto ha desencadenado medidas tan drásticas como la eliminación de cientos de trabajos de oficina y el desguace de aviones corporativos, incluso requiriendo que los empleados soliciten fotocopias. Después de la fusión de Kraft y Heinz en 2015, algunos analistas y ex empleados culparon al uso de ZBB por parte de 3G Capital por el bajo rendimiento de la empresa.
El impacto de OBZ en los accionistas
De acuerdo con Accenture , “ejemplos de empresas que implementaron con éxito ZBB… incluyen una empresa de bienes de consumo que logró ahorrar 18% y un aumento de 20% en el precio de las acciones. Outro caso foi o de um banco comercial proeminente, que desbloqueou uma grande soma de dinheiro e reinvestiu em 'tornar-se digital', e uma empresa de saúde que conseguiu uma economia de £ 1,2 bilhão (€ 1,36 bilhão) por tres años." Como resultado, las empresas hablan abiertamente sobre el uso de programas ZBB en sus llamadas de ganancias, que incluyen Mondelēz Internacional , Compañía de sopa Campbell , kraftheinz , Anheuser-Busch InBev y Tesco . En sus resultados del primer semestre de 2017, el Unilever incluso informó que ZBB estaba mejorando su productividad de marketing y agilizando su gasto en publicidad, al mismo tiempo que reducía los costos generales que no agregaban mucho valor. En otro caso, el uso de ZBB dentro de 3G Capital fue rentable para los accionistas. Cuando 3G Capital redujo rápidamente los costos de Kraft, el precio de sus acciones aumentó 36% como resultado directo. Ese tipo de presupuesto permitió a empresas como Kraft competir en precio nuevamente con algunos de los competidores más pequeños que anteriormente habían reducido los precios de Kraft. El presupuesto de base cero ayuda a que fluya más dinero a los accionistas que a los departamentos no utilizados, los programas con fondos excesivos y los hábitos de gasto derrochadores.