OBZ: Entiende cómo usarlo y cuáles son sus ventajas

Las empresas que buscan una mejor gobernanza corporativa requieren cada vez más un enfoque estructurado para la gestión de costes, con objetivos de reducción y devoluciones. Estas mismas empresas están dispuestas a implementar ZBB en todas sus áreas, realizando las inversiones necesarias en formación, plataformas, comunicación y gestión del cambio.

¿Qué es un presupuesto?

Antes de entender qué es OBZ, es necesario comprender qué es un presupuesto y su importancia para una empresa.

La presupuestación implica planificar los gastos, los costos de inversión y los ingresos de una empresa. El objetivo es evaluar los resultados esperados y desarrollar estrategias para alcanzar las metas, considerando las capacidades de la empresa y el contexto económico en el que opera.

Una de sus utilidades es calcular las estimaciones de flujo de caja libre necesarias para implementar el modelo de valoración en la empresa y, lo más importante, evaluar la evolución del valor de la compañía en función de los cambios establecidos en la estrategia.

Otro punto importante del presupuesto es que a través de esta herramienta es posible tomar decisiones de financiamiento/inversión para ejecutar planes operativos y sentar las bases para un conjunto de metas que se utilizan para controlar gastos/costos y en los planes de compensación de la empresa.

¿Qué es el presupuesto base cero (ZBB)?

El presupuesto base cero (ZBB) es un método de presupuestación en el que todos gastos Debe justificarse para cada nuevo período. El proceso de presupuestación base cero parte de una base cero y se analizan las necesidades y costos de cada función dentro de la organización. Los presupuestos se construyen en función de las necesidades del siguiente período, independientemente de si cada presupuesto es mayor o menor que el anterior.

¿Cuál es la diferencia entre OBZ y otros presupuestos?

Normalmente, al presupuestar, las empresas consideran los gastos promedio de los últimos años. Esta metodología se basa en suposiciones automáticas y no elimina los resultados positivos excesivos ni los posibles errores del pasado.

El presupuesto base cero no tiene en cuenta los gastos promedio de la empresa durante los últimos años, sino que presupuesta cada centro de costos individualmente.

Durante el período de presupuestación, cada área detalla todos los gastos previstos, partiendo de cero y evitando el despilfarro. De esta forma, los gerentes evitan caer en su zona de confort y pueden identificar los excesos y las necesidades operativas reales de la empresa.

Esta metodología se centra en la reducción de costos, la asignación de recursos se basa en objetivos y metas, buscando una evaluación cuidadosa de los gastos, eliminando la sensación de dinero infinito que muchas veces existe en las organizaciones.

La metodología del Presupuesto Base Cero se basa en dos premisas fundamentales:

• Un buen presupuesto debe garantizar la supervivencia de la empresa en el peor de los casos y poder aprovechar las oportunidades que surgen de los mejores escenarios.
• Los gastos fijos totales deben acercarse al margen de contribución de la empresa en el peor escenario posible. Es importante que la empresa defina cuál es el peor escenario posible, pero no necesariamente uno catastrófico.
  
  

Además de identificar gastos innecesarios, es posible eliminar trámites innecesarios, permitiendo dirigir los recursos a lo verdaderamente importante de la organización.

Sin embargo, es importante destacar que la elaboración de un Presupuesto Base Cero requiere de tiempo, dedicación y capacitación del equipo para contar con la información necesaria para su elaboración.

Después del presupuesto, es necesario tener herramientas para controlar la plantilla versus el presupuesto, estableciendo objetivos de reducción y buscando el compromiso del equipo en la nueva cultura presupuestaria.

Cuándo utilizar ZBB

En las empresas más nuevas, no hay forma de evitar el ZBB. Al no existir un registro histórico, la única alternativa para realizar la primera planificación presupuestaria de la empresa es empezar desde cero y proyectar los ingresos, los costos, los gastos y las inversiones. Basado en su plan de negocios y estimaciones de crecimiento.

En empresas más consolidadas lo ideal es realizar una ronda con Presupuesto Base Cero. cada tres o cinco ciclos presupuestariosPor ejemplo, si su empresa elabora su presupuesto anualmente, una buena alternativa es elaborar un tercer Presupuesto Base Cero después de cada dos Presupuestos Históricos. Si su empresa elabora su presupuesto semestralmente, una buena estrategia es realizar un Presupuesto Base Cero cada cuatro rondas de Presupuesto Histórico.

De esta manera, podemos combinar las ganancias generadas por OBZ con la facilidad y agilidad de utilizar el historial de años anteriores para proporcionar una base para el presupuesto.

Pero antes de definir el tipo de presupuesto, es necesario entender el Escenario Económico en el que se desenvuelve su empresa, tomando en cuenta factores como la volatilidad del mercado en el que opera, la velocidad de cambio en la legislación que rige al sector e incluso la dinámica de cambios en el comportamiento de los consumidores de su empresa, y así elegir cuándo y cómo utilizar la metodología, enfocándose siempre en la obtención de los mejores resultados financieros para la organización.

Cómo aplicar el Presupuesto Base Cero (ZBB) en tu empresa

Un error común es creer que el ZBB solo aplica a los gastos. Al contrario, la metodología puede ser útil y generar ganancias significativas en cualquier etapa de la gestión presupuestaria, como:

• Proyección de ventas: Al preparar el presupuesto de ventas para el siguiente período, es común que la gerencia de ventas simplemente replique los resultados del año anterior, aplicando un porcentaje de crecimiento. Este error impide un análisis más detallado de los resultados. Canales de distribución La empresa opera, perdiendo oportunidades de abrir nuevos canales o incluso descontinuar canales que no funcionan bien. Lo mismo ocurre con Productos comercializados, lo que puede estar generando márgenes pobres e incluso perdiendo oportunidades de aumentar la línea de productos con artículos más rentables y alineados con la demanda del mercado.
• Proyección de deducción de ventas:Aquí vale la pena un análisis detallado de la Impuestos Pagado, verificando si no es viable o ventajoso para la empresa operar bajo otro régimen fiscal o si existen alternativas de créditos fiscales u otra forma de reducir la carga fiscal. También hay margen para analizar Comisiones de ventas, además del análisis de Devoluciones Para verificar si hay excesos o cualquier aspecto que pueda mejorarse. Recuerde que, dado que estos porcentajes se aplican a los Ingresos Brutos, cualquier pequeña reducción porcentual puede generar ahorros significativos en reales.
• Costos variables: Muchas veces, la empresa elabora las especificaciones técnicas de sus productos, selecciona algunos proveedores de materias primas e insumos y nunca vuelve a verificar si existen alternativas para reducir los costos de producción intercambiando materias primas por alternativas más económicas que no reduzcan la calidad del producto final o incluso mejorando el proceso productivo.
• Gastos de personal: Independientemente del tamaño o sector de la empresa, los gastos de personal suelen ser uno de los más significativos. Y Cuanto más grande es la empresa, más ineficiente se vuelve la asignación de personal.En estos momentos, aplicar el enfoque ZBB puede ayudar a identificar las carencias en áreas de la empresa que necesitan personal y, al mismo tiempo, a los empleados infrautilizados. Es importante recordar que mejorar la eficiencia del personal no significa simplemente reducir la plantilla (despidos), sino asignar los recursos humanos de la empresa de forma más eficaz a funciones y actividades que generen mayor valor.
• Gastos de operación: ¿Conoces ese servicio que pagas cada mes, pero nadie sabe para qué es ni quién lo contrató? Esto suele ser consecuencia del Presupuesto Histórico, que replica los gastos de un año a otro, y el Presupuesto Base Cero (PBC) surge como la solución perfecta para los recortes. Al fin y al cabo, si el gasto es realmente necesario, pronto aparecerá alguien para "reclamarlo".
• Inversiones operativas: Lo mismo aplica a las compras de maquinaria, equipo, mobiliario, utensilios, etc. Las compras deben tener un propósito específico, y los activos adquiridos están destinados a apoyar las operaciones y sentar las bases para el crecimiento de la empresa. Si los artículos no están alineados con la estrategia, podrían no ser tan necesarios.

Ejemplo de presupuesto base cero

Supongamos que una empresa de equipos de construcción implementa un proceso de presupuesto base cero que requiere un análisis más detallado de los gastos del departamento de fabricación. La empresa se da cuenta de que el coste de ciertas piezas utilizadas en sus productos finales y subcontratadas a otro fabricante aumenta en 51 TP3T cada año. La empresa podría fabricar estas piezas internamente con sus propios trabajadores. Tras sopesar las ventajas y desventajas de la fabricación interna, la empresa descubre que puede fabricar las piezas a un coste menor que el del proveedor externo.

En lugar de aumentar ciegamente el presupuesto en un determinado porcentaje y enmascarar el aumento de los costos, la empresa puede identificar una situación en la que puede decidir fabricar la pieza ella misma o comprarla a un proveedor externo para sus productos finales.

La presupuestación tradicional puede no permitir la identificación de los factores de coste dentro de los departamentos. La presupuestación base cero es un proceso más granular que busca identificar y justificar el gasto. Sin embargo, la presupuestación base cero también es más compleja, lo que significa que los costes del proceso en sí deben sopesarse frente a los ahorros potenciales.

Ventajas del presupuesto base cero (ZBB)

Una de las mayores ventajas de utilizar OBZ es que Fácil identificación de gastos y costos innecesarios  En empresas que dependen de datos históricos, al tener que crear un presupuesto desde cero, el gerente se ve obligado a analizar cada costo y gasto en detalle, eliminando partidas innecesarias y liberando presupuesto para invertir en otras áreas que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas.

Además, el Presupuesto Base Cero genera una enorme ampliación de la Visión Estratégica de todos los directivos de la organización, después de todo, cada uno necesitará entender cuáles son los planes macro de la empresa para desarrollar sus planes departamentales e identificar los recursos (presupuesto) que necesitarán para poner en práctica estos planes.
Otras ventajas y beneficios que genera la metodología para tu empresa son:

• Permite una asignación mucho más eficiente de recursos;
• Ayuda a detectar presupuestos inflados;
• Elimina procesos que no agregan valor;
• Aumenta la motivación de los directivos otorgándoles mayor autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones;
• Mejora la comunicación y la coordinación dentro de la organización.
  
  

Desventajas del presupuesto base cero (ZBB)

Al ser una herramienta estratégica, la desventaja de esta metodología es que el proceso termina requiriendo una mayor participación de todos los gerentes de departamento de la empresa. Esto termina... generar la necesidad de una mayor dedicación de tiempo de todos los colaboradores para elaborar el presupuesto.

El ZBB también obliga a toda la empresa (tanto al departamento de Planificación y Control como a los gerentes de departamento) a salir de su zona de confort. Dependiendo de la empresa, esto puede generar una serie de conflictos y desafíos para superar las barreras culturales existentes.

En resumen, los principales retos en la implementación del Presupuesto Base Cero son:

• Requiere más tiempo que la presupuestación tradicional;
• Lleva a los gerentes a pensar (y justificar) cada partida del presupuesto;
• Se requiere una formación específica para los directivos;
• Se requiere un mayor nivel de honestidad por parte de los directivos y de confianza por parte de la dirección;
• En una organización grande, sin una herramienta de gestión presupuestaria adecuada, el proceso que involucra a muchos gerentes y enormes cantidades de información puede ser todo un desafío.

Historia

El gerente de contabilidad de Texas Instruments Peter Pyhrr creó el presupuesto base cero para facilitar la incorporación de objetivos estratégicos de alto nivel en el proceso presupuestario, vinculándolos a áreas funcionales específicas de la organización. Con este sistema, los costos se agrupan y se miden en función de los resultados históricos y las expectativas actuales, lo que permite a la gerencia asignar fondos en función de las necesidades actuales en lugar de los gastos históricos. 

Autor de Presupuesto base cero: una herramienta práctica de gestión para evaluar gastos Pyhrr fue nombrado por el entonces gobernador de Georgia Jimmy Carter Gestionar el proceso presupuestario estatal.

Uso en los sectores público y privado

Fondo 

La presupuestación base cero en los sectores público y privado es un proceso diferente. El uso de la presupuestación base cero en el sector privado se limitaba principalmente a actividades administrativas generales (es decir, gastos administrativos necesarios para el mantenimiento de la organización). En Estados Unidos, la presupuestación base cero se desarrolló en 1969 en Texas Instrument Inc. Jimmy Carter, entonces gobernador de Georgia, fue el primero en adoptar el proceso de presupuesto base cero en el gobierno para la preparación del presupuesto fiscal de 1973. Tres años más tarde, con el apoyo del presidente y el Congreso, el gobierno federal implementó por primera vez el presupuesto base cero en la Ley de Reforma Económica y del Gasto Gubernamental de 1976.

Posteriormente, a finales de la década de 1970, el presidente Carter exigió la adopción del Presupuesto Base Cero (PBC) por parte del gobierno federal. El Presupuesto Base Cero (PBC) fue un proceso presupuestario del poder ejecutivo introducido en el gobierno federal en 1977. Su objetivo principal era optimizar los resultados disponibles en niveles presupuestarios alternativos. Bajo el PBC, se esperaba que las agencias establecieran prioridades con base en los resultados programáticos que pudieran lograrse con niveles de gasto alternativos, uno de los cuales estaba por debajo de la financiación actual.

Para la mayor parte del gobierno de EE. UU., los principales usuarios de ZBB son los legislativo, ejecutivo y agencial. El poder legislativo incluye el Congreso, la Legislatura Estatal y el Ayuntamiento, y requiere informes más concisos y un enfoque en las prioridades y objetivos públicos. Las agencias, incluyendo al director de la agencia y los gerentes de departamento, requieren informes más detallados y un enfoque en la implementación y eficiencia de los programas. Finalmente, el poder ejecutivo incluye al presidente, los gobernadores y el alcalde/administrador municipal, y se centra en las necesidades de la legislatura y la agencia. ^[4] Si bien la legislatura, la agencia y el ejecutivo tienen enfoques diferentes, todos deben abordar dos preguntas estándar:

1. ¿Son las actividades actuales eficientes y eficaces?
2. ¿Deberían eliminarse o reducirse las actividades actuales para financiar programas nuevos de mayor prioridad o reducir el presupuesto actual? 
   
   

Según Peter Sarant, exdirector de capacitación en análisis de gestión de la Comisión de Servicio Civil de EE. UU. durante la implementación del presupuesto base cero de Carter, «ZBB significa 'cosas diferentes para personas diferentes'». Algunas definiciones implican que la presupuestación base cero consiste en comenzar los presupuestos desde cero o en exigir que cada programa o actividad esté justificado desde el principio. Esto no es cierto; el acrónimo ZBB es un nombre inapropiado. ZBB es un nombre inapropiado porque, en muchas grandes agencias, no es viable una revisión completa de todos los elementos del programa durante un período presupuestario; generaría una burocracia excesiva y, de implementarse, sería una tarea prácticamente imposible. En muchos aspectos, el “malentendido común” mencionado anteriormente sobre ZBB se parece más a un proceso de “revisión temporal” que a un proceso ZBB tradicional del sector público.

Componentes de un análisis ZBB del sector público

En una descripción general del presupuesto base cero, hay un total de tres elementos que componen el concepto:

1. Determinación de la Unidad de Decisión: proceso de construcción de la formulación de una estructura presupuestaria.
2. Formulación del paquete de decisiones: al compilar y empaquetar una solicitud de cotización, este es el mecanismo utilizado.
3. Clasificación: Este proceso requiere más atención ya que requiere que los gerentes de una empresa prioricen un grupo de paquetes de decisiones que se les presentan.
   
   

En general, el ZBB del sector público está constituido por tres componentes:

1. Identificar tres niveles de financiación alternativos para cada unidad de decisión (tradicionalmente, estos han sido un nivel de base cero, un nivel de financiación actual y un nivel de servicio mejorado);
2. Determinar el impacto de estos niveles de financiación en las operaciones del programa (unidad de decisión) utilizando métricas de desempeño del programa; y
3. Clasifique los “paquetes de decisiones” del programa para los tres niveles de financiación.
   
   

En muchos casos, se pidió al personal del programa que buscara modelos alternativos de prestación de servicios que pudieran brindarlos de manera más eficiente con niveles de financiación más bajos.

EL Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos (GAO) revisó iniciativas anteriores de presupuesto de desempeño en 1997 y encontró que el objetivo principal de los presupuestos de bajo rendimiento era optimizar los logros disponibles en niveles presupuestarios alternativos:

Establecer prioridades basadas en los resultados del programa que podrían lograrse con niveles de gasto alternativos, uno de los cuales estaría por debajo del financiamiento actual.

1. Al desarrollar los formularios de presupuesto, estos deben clasificarse secuencialmente, desde las organizaciones de nivel más bajo hasta el departamento y sin referencia a una base anterior.
2. En teoría, la OBZ buscaba un vínculo preciso entre los recursos presupuestarios y los resultados del programa”.
   
   

Además, ZBB ilustró la utilidad de:

1. Definir y presentar niveles de financiación alternativos; y
2. “Ampliar la participación de los administradores de programas en el proceso presupuestario”.
   
   

El sistema presupuestario federal ZBB tenía los siguientes componentes: “Las solicitudes de presupuesto para cada unidad de decisión debían ser preparadas por sus gerentes, quienes (1) identificarían enfoques alternativos para lograr los objetivos de la unidad, (2) identificarían varios niveles de financiamiento alternativos, incluido un nivel “piso” típicamente inferior al financiamiento actual, (3) prepararían “paquetes de decisiones” de acuerdo con un formato prescrito para cada unidad, incluida información sobre el presupuesto y el desempeño, y (4) clasificarían los paquetes de decisiones entre sí”.

El ZBB se eliminó oficialmente del presupuesto federal el 7 de agosto de 1981. Algunos participantes del presupuesto y otros observadores atribuyeron el ZBB a ciertas eficiencias programáticas resultantes de la consideración de alternativas. El ZBB estableció un requisito presupuestario federal para:

1. Presentar niveles alternativos de financiamiento;
2. Vincularlos a resultados alternativos.
   
   

Este elemento del proceso presupuestario ZBB se mantuvo vigente durante las administraciones de Reagan, Bush y Clinton antes de ser eliminado en 1994.

Definición del programa de gobierno base cero

Como se mencionó anteriormente, suele existir una considerable confusión sobre el significado del presupuesto base cero. No hay evidencia de que el presupuesto base cero del sector público haya incluido la "creación de presupuestos ascendentes" ni la "revisión de cada factura" en su análisis. En las discusiones sobre el presupuesto base cero, suele confundirse un proceso de presupuesto base cero con un proceso de revisión de cierre. En una revisión de cierre, se elimina toda la función a menos que se presente evidencia de la efectividad del programa. Esta confusión, en última instancia, nos lleva a la pregunta: ¿qué es el presupuesto base cero?

La definición de base cero de Sarant, basada en su experiencia de capacitación federal, es: «Un nivel mínimo es el nivel de financiación base necesario para mantener un programa vigente. Por lo tanto, el nivel mínimo es el nivel de programa o financiación por debajo del cual no es viable continuar un programa… porque no se puede hacer ninguna contribución constructiva para cumplir su propósito». Identificar este nivel de financiación del programa ha sido subjetivo y problemático.

En consecuencia, algunos estados han seleccionado porcentajes arbitrarios para garantizar que se considere una cantidad menor a la solicitada el año pasado. Para ello, estipulan que una alternativa debe ser el 50, el 80 o el 90% de la solicitud del año pasado. Esto equivale a analizar el impacto en las operaciones del programa de una reducción del 10, el 20 o el 50% de la financiación como nivel de financiación de base cero.

Importancia de las medidas de desempeño

Las medidas de desempeño son un componente clave del proceso ZBB. En esencia, el ZBB requiere medidas de calidad que permitan analizar el impacto de escenarios alternativos de financiamiento en las operaciones y resultados del programa. Sin medidas de calidad, el ZBB simplemente no funcionará, ya que los paquetes de decisiones no se pueden clasificar. Para realizar un análisis ZBB, se preparan y clasifican paquetes de decisiones alternativos, lo que permite la utilidad marginal y el análisis comparativo. 

Impacto en las operaciones gubernamentales 

Según la GAO, las agencias consideraron que no había tiempo suficiente para implementar la nueva iniciativa. El requisito de comprimir las funciones de planificación y presupuestación dentro de los plazos del ciclo presupuestario resultó especialmente difícil, lo que afectó la capacidad de los gerentes de programa para identificar enfoques alternativos para alcanzar los objetivos de la agencia. Algunos funcionarios de la agencia también consideraron que faltaba la información de desempeño necesaria para el análisis de ZBB. 

Además, según la Conferencia Nacional de Legislaturas Estatales: «En su sentido original, el ZBB significaba que ninguna decisión pasada se daba por sentada. Todas las decisiones presupuestarias previas estaban bajo revisión. Los programas existentes y los propuestos estaban en igualdad de condiciones, y se eliminaría la práctica estatal tradicional de modificar casi todas las partidas presupuestarias existentes en pequeñas cantidades cada uno o dos años. Ningún gobierno estatal ha considerado esto factible. Incluso Georgia, donde el gobernador Jimmy Carter introdujo el ZBB en el presupuesto estatal en 1971, empleó un formato muy modificado».

En la práctica, los programas estatales no se prestan a una revisión anual tan radical. Las leyes, las obligaciones con los gobiernos locales, los requisitos del gobierno federal y otras decisiones pasadas suelen generar compromisos de financiación estatal que son casi imposibles de modificar significativamente a corto plazo. En muchos estados, los niveles de financiación de la educación se determinan, en parte, por decisiones de tribunales estatales y federales, disposiciones constitucionales estatales y estatutos. Los mandatos federales exigen que la financiación estatal de Medicaid alcance un nivel mínimo específico para su existencia en un estado. La ley federal afecta el gasto en programas ambientales, y tanto los tribunales estatales como los federales contribuyen a determinar el gasto penitenciario estatal. Por lo tanto, muchos gastos estatales...

En la medida en que el ZBB animó a gobernadores y legisladores a examinar cuidadosamente el impacto de los cambios graduales en el gasto estatal, produjo una mejora significativa en la presupuestación estatal. Pero en su forma clásica —empezar cada revisión presupuestaria desde cero— el ZBB sigue siendo tan inviable como siempre.

Uso en el sector público chino

El concepto de ZBB se introdujo por primera vez en China a principios de la década de 1990, centrándose principalmente en la provincia de Hubei. Al igual que Estados Unidos, China también experimentó numerosos problemas y fracasos con el ZBB. Sin embargo, a pesar de los numerosos problemas y fracasos que se presentaron en el proceso, se han ido adaptando gradualmente para ser más eficaces en el uso del ZBB como reforma presupuestaria. La influencia occidental en el presupuesto era inexistente en China antes de 1993. Fue durante la década de 1990 que China comenzó a buscar un enfoque presupuestario nuevo y moderno para la reforma del presupuesto nacional de su país. Finalmente, se decidieron por el ZBB. 

Se estableció una nueva política para implementar la ZBB, conocida como DBR o Reforma Presupuestaria Departamental. La DBR y la ZBB se implementaron por primera vez en la provincia de Hubei, China. Según Jun Ma, profesor de la Universidad de Nebraska, los primeros años de la ZBB en Hubei fueron algo difíciles, ya que la DBR aún no se había implementado en todos los departamentos estatales de Hubei. Solo unos pocos departamentos implementaron el sistema presupuestario, y los resultados de varios departamentos que utilizaban sistemas presupuestarios múltiples no fueron buenos. Gradualmente se hizo evidente que la ZBB en el sentido tradicional no funcionaría. Los funcionarios de la provincia de Hubei y la DBR comenzaron a buscar formas de incorporar los mejores aspectos de la ZBB y formar un nuevo sistema presupuestario que satisficiera sus necesidades. El resultado de este cambio fue un sistema de presupuestación basado en objetivos al estilo chino. Esta forma de presupuestación requería que las burocracias y las agencias presentaran un presupuesto simple dentro de un plazo preestablecido. TBB, como una forma modificada de ZBB.

Se señalaron ampliamente algunas cuestiones que van desde la ausencia de un presupuesto unificado y ciertos gastos que de alguna manera están exentos del proceso ZBB, hasta la influencia o efectos de factores políticos.

1. Falta de unificación presupuestaria: Si bien la provincia de Hubei ha desarrollado un presupuesto integral que combina gastos extrapresupuestarios e ingresos presupuestarios, ciertos gastos permanecen bajo el control de personas ajenas al Departamento de Finanzas del gobierno. Esto dificulta la priorización de todos los programas gubernamentales posibles.
2. Influencias políticas: Independientemente del mandato, los políticos siempre han tenido un plan o cambio específico que desean implementar, lo cual influiría significativamente en el proceso de priorización de la ZBB. Algunos funcionarios políticos podrían manifestar su firme apoyo a un programa en particular y desear que el Departamento de Finanzas le dedique más fondos, mientras que otros podrían pensar lo contrario. Por lo tanto, cualquier cambio o mejora real siempre enfrentará oposición a menos que cuente con un apoyo político unificado.
3. Exenciones de gastos: Desde gastos operativos y de personal hasta políticas del gobierno central sin financiación que entran en vigor después del ejercicio presupuestario, estos son solo algunos de los aspectos que se excluyen del proceso de presupuesto cero. Al no incluir una gran parte del gasto en dicho proceso, la eficacia potencial de estas reformas se reduce significativamente.
   
   

Dos reformas notables al proceso ZBB incluyen la presentación de solicitudes de presupuesto por parte de los departamentos y el uso de legislación de caducidad.

1. Solicitudes de presupuesto: Estas solicitudes deben reflejar (1) un recorte porcentual, (2) el nivel actual de gasto y (3) un aumento porcentual. Esto permite la negociación interdepartamental de la financiación, pasando de una prioridad menor en un departamento a una mayor en otro.
2. Legislación de Puesta del Sol - Este proceso coloca un sentido de urgencia en ciertos programas actualmente implementados o que están siendo financiados, ya que ese programa debe ser puesto bajo revisión para determinar su eficiencia y eficacia y para ver si el público o el gobierno necesitan ese programa. 
   
   

Uso en el sector privado

Capital 3G Ha tenido éxito utilizando ZBB en su empresa. Carlos Brito , protegido de Jorge Paulo Lemann , “traído a la Anheuser-Busch El concepto de "presupuesto base cero", siempre respaldado por la consultoría y las mejores prácticas del consultor Vicente Falconi, de la consultora del mismo nombre. Esto se define por el hecho de que cada gasto debe justificarse de nuevo cada año, no solo los nuevos, y el objetivo es reducirlo respecto al año anterior. Anheuser-Busch InBev Ya en la década de 1990. 

Después de su década de lecciones en ZBB, 3G Capital empleó conceptos de gestión de costos similares en sus adquisiciones posteriores: Burger King , Tim Hortons , Heinz , Alimentos Kraft y Cocina de Popeyes LuisianaEl uso del ZBB puede haber perpetuado la idea subjetiva de que este estilo de presupuestación es una solución para las empresas que buscan aligerar la carga de un nuevo proyecto. Este concepto ha llevado a medidas drásticas como la eliminación de cientos de puestos administrativos y la eliminación de aviones corporativos, incluso exigiendo a los empleados que soliciten fotocopias. Tras la fusión de Kraft y Heinz en 2015, algunos analistas y exempleados culparon al uso del ZBB por parte de 3G Capital del bajo rendimiento de la empresa.

Impacto de ZBB en los accionistas

Según el Accenture Entre los ejemplos de empresas que han implementado con éxito el programa ZBB se incluyen una empresa de bienes de consumo que logró un ahorro de 181 TP3T y un aumento de 201 TP3T en el precio de sus acciones. Otro caso fue el de un importante banco comercial que liberó una gran suma de efectivo y la reinvirtió en la digitalización, y una empresa de atención médica que logró un ahorro de 1200 millones de libras (1360 millones de euros) en tres años. Como resultado, las empresas se muestran abiertas sobre el uso de los programas ZBB en sus presentaciones de resultados, incluyendo Mondelēz Internacional , Compañía de sopas Campbell , Kraft Heinz , Anheuser-Busch InBev y Tesco . 

En sus resultados del primer semestre de 2017, Unilever Incluso se informó que ZBB estaba mejorando su productividad de marketing y optimizando su inversión publicitaria, a la vez que reducía los gastos generales que no aportaban mucho valor. En otro caso, el uso de ZBB en 3G Capital resultó rentable para los accionistas. Cuando 3G Capital redujo rápidamente los costes de Kraft, el precio de sus acciones aumentó 36% como consecuencia directa. Este tipo de presupuestación permitió a empresas como Kraft volver a competir en precio con algunos de sus competidores más eficientes, que anteriormente habían rebajado los precios de Kraft. La presupuestación base cero facilita un mayor flujo de dinero hacia los accionistas que hacia departamentos no utilizados, programas con financiación excesiva y hábitos de gasto desmedidos.

En un entorno económico dinámico y altamente competitivo, las empresas que adoptan la presupuestación base cero (PBC) han demostrado avances significativos en la gestión financiera, en particular al enfatizar un estricto control del flujo de caja y una asignación eficaz de recursos. Este enfoque permite a los gerentes financieros realizar una planificación presupuestaria detallada, donde el análisis de ingresos, gastos y costos en cada centro de costos identifica oportunidades que, de no examinarse cuidadosamente, podrían pasar desapercibidas. La comparación de la PBC con presupuestos anteriores refuerza la necesidad de adoptar las mejores prácticas para lograr resultados superiores, siempre alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

Durante cada período presupuestario, es crucial que el equipo directivo se centre en un análisis exhaustivo de ingresos, gastos y costes, lo que permite al director financiero tomar decisiones que promueven la reducción de costes y optimizan la planificación financiera. Cabe destacar que el uso de diversos modelos presupuestarios y la rigurosa implementación del presupuesto base cero (PBC) demuestran claramente, como lo demuestran los estados financieros, los beneficios de esta metodología. Esta práctica no solo mejora la gestión de costes, sino que también eleva la gestión presupuestaria a niveles que garantizan la inversión continua en innovación y el fortalecimiento de la estrategia de la empresa.

La integración del control del flujo de caja con un análisis detallado de ingresos y costos facilita la identificación de las ventajas del presupuesto base cero, lo que permite comparar los resultados históricos con los obtenidos tras la implementación del presupuesto base cero. Esta metodología, basada en las mejores prácticas, fomenta el desarrollo de una cultura de eficiencia, donde cada recurso se asigna con precisión y la información —disponible en materiales gratuitos a los que se puede acceder creando una cuenta en plataformas especializadas— se utiliza para mejorar la atención al cliente y apoyar a los gerentes financieros en la toma de decisiones estratégicas.

Para las empresas que buscan mejorar su gestión financiera y lograr reducciones significativas de costos, invertir en una planificación presupuestaria sólida es esencial. De esta manera, los gerentes pueden comparar los resultados de la presupuestación base cero con el historial anterior, identificando áreas donde los gastos y costos pueden gestionarse mejor. Si tiene alguna pregunta o desea obtener más información sobre estas metodologías, Entre en contacto Contáctenos para conocer los materiales gratuitos disponibles. De esta manera, su organización no solo podrá mejorar sus indicadores de ingresos, gastos y costos, sino también consolidar una estrategia empresarial sólida, garantizando una evolución continua hacia los mejores resultados.

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